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EXKi communique chaque jour avec ses 30.000 clients

©Elodie Timmermans

Un 10ème anniversaire tout proche et 46 restaurants, en Belgique et à l’étranger, où se combinent le plaisir immédiat et le message santé. EXKi, c’est aussi une culture d’entreprise.

EXKi, tout le monde connaît. Mais derrière les 46 restaurants marqués des fameuses enseignes à la carotte natural, fresh & ready, qu’y a-t-il ? “Dix ans d’efforts”, répond Nicolas Steisel, l’un des trois fondateurs de la chaîne de restauration rapide. Restauration rapide ? “Oui, mais rien à voir avec le fast food”, dit Frédéric Rouvez, l’autre fondateur resté à la barre, le troisième, Arnaud de Meeûs, ayant préféré entretemps prendre une autre voie professionnelle tout en restant administrateur. Dix ans d’efforts qui devraient être couronnés cette année “par un bénéfice de plusieurs pour cents du chiffre d’affaires”. Une première ? “Oui, continue Nicolas Steisel, jusqu’ici nous avons soit équilibré nos comptes, soit gagné un tout petit peu d’argent”. 2010 fut aussi – cela remonte à octobre seulement – l’année d’un autre couronnement, le titre d’Entreprise de l’Année, décerné par EY et L’Echo.

Durable

Avec la franchise qui les caractérise, les deux pilotes d’EXKi adorent raconter les débuts de leur entreprise, les heurs et malheurs qu’ils ont vécus. Tout a été pensé, repensé et re-repensé dès le premier jour. Tout était dans leur tête depuis longtemps – les trois compères se connaissaient de longue date -, bien avant le lancement discret, quelque part en 2000, suivi de mois de tests avant l’ouverture du premier restaurant, le 9 janvier 2001. Bientôt dix ans donc. L’approche client ? “Deux axes, répond Nicolas Steisel, le plaisir immédiat, grâce à la qualité du produit et du service, et la satisfaction à long terme, avec le message santé que véhicule l’option bio, la priorité donnée aux légumes, l’absence de sucre, etc”. Un double message auquel s’en ajoute un autre : la restauration rapide génère des déchets... sauf chez EXKi, où tout est recyclé. Ce qui n’est pas vendu le soir est pris en charge par des organisations caritatives. Rappelez-vous, en 2001, on sortait de la crise de la vache folle et le développement durable commençait à percer. Bien vu, non ?

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Empowerment

Premier obstacle à franchir, la compétitivité. La qualité coûte cher. “Sur un plan purement comptable, nous sommes sans doute les plus mauvais de tout le secteur de la restauration rapide”, confesse Frédéric Rouvez. Il faut donc se refaire ailleurs. Où ? Comment ? “En travaillant sur ce que nous apportons et que les autres n’apportent pas. La transparence, puisque la composition de nos produits est clairement mentionnée ; la gestion du temps, car, sans attendre, le client compose son repas et le paie ; et la valeur nutritionnelle, qu’on peut consulter sur internet, par exemple avec un iphone”.

D’accord, mais tout cela coûte, non ? “Oui, ça coûte, reprend Nicolas Steisel, nos marges sont faibles, donc nous devons faire de gros volumes. 800 à 1.000 clients par jour et par restaurant, 30.000 clients par jour pour tout le réseau dont 20.000 en Belgique”. Un réseau qui est constitué pour partie de restaurants détenus en propre et pour partie de franchisés, mais “avec un point commun, insiste Frédéric Rouvez, l’empowerment, c’est-à-dire l’autonomisation. Le vrai patron, chez EXKi, c’est le manager du restaurant. C’est lui qui donne à notre réseau l’agilité qui fait son succès”.

Mais cette autonomie, cette agilité reposent sur une structure, “un support qui va de la formation au contrôle de gestion, sur lequel se greffe une culture d’entreprise très forte. Chez EXKi, on fait de la restauration rapide, on fait du commerce, c’est l’évidence même, mais on ne fait pas que ça. Il y a chez chacun des membres de nos équipes un savoir-être sur lequel nous travaillons beaucoup”.

Loyauté

La crise de 2008 n’a épargné personne, pas même EXKi. “Notre chiffre d’affaires a stagné, reconnaît Nicolas Steisel, mais il n’a pas reculé. Et cette crise nous a beaucoup appris. Elle nous a renforcés dans notre approche. Nous avons découvert, redécouvert plutôt, l’importance de la loyauté. Nous recrutons moins, notre personnel est plus fidèle”. Et au jourd’hui le chiffre d’affaires a repris sa progression. Au bout du compte, tout se rejoint : la qualité du service et des produits, l’équilibre entre le plaisir immédiat et le message santé, le souci de donner au client autre chose que ce qu’il achète, “tout cela se combine dans le message que nous véhiculons auprès du public grâce à nos 30.000 contacts quotidiens”. Un message qui s’accompagne d’un autre, en direction de nos parties prenantes : “la volonté d’être de notre temps, la conscience des défis que nous devons relever tous ensemble, qu’il s’agisse du climat ou de la pauvreté”, conclut Nicolas Steisel. C’est notamment la raison pour laquelle EXKi a monté un partenariat durable avec le WWF.   

Plus compétitifs en termes de coûts et plus réactifs en matière d'innovation 

Pour être compétitive, la structure des coûts ne doit pas se concentrer uniquement sur les économies de coûts. La compétitivité des coûts touche l’essence même d'une entreprise, à savoir la rentabilité des produits et services. Simultanément, l’innovation fournit une réponse plus rapide aux réels besoins du client et du marché. Deux atouts qui permettront à nouveau aux entreprises d’enregistrer une croissance significative. " Au lendemain de la crise, la compétitivité des coûts comporte quatre éléments ", explique Marc Cosaert, Associé chez EY M&A Advisory. " Avant tout, l’entreprise doit rassembler tout ce qui contribue à déterminer le juste prix, ce qui exige un bon suivi du système des coûts, dont il doit ressortir une image réaliste. Mais il faut également pouvoir contrôler les différents maillons de la chaîne de valeur et leur valeur ajoutée réelle. Peut-être pourrez-vous étendre votre offre commerciale chez certains clients ? Mieux vous suivez la chaîne de valeur, mieux vous pourrez la moduler en fonction des réels souhaits du client, et plus vous obtiendrez une rémunération adéquate en échange de vos prestations. "

Liquidités propres

Enfin, Marc Cosaert évoque l'optimisation des coûts. " Dans ce domaine, quatre facteurs gagnent en importance et peuvent influencer la santé financière d'une entreprise. Le premier est le cash conversion rate, c’est-à-dire la vitesse à laquelle vous transformez des commandes en cash-flows. Le deuxième est le return on capital employed (ROCE), qui reflète le rendement des fonds de roulement. Bien entendu, l’EBITDA, c'est-à-dire le résultat avant charges d'intérêts, impôts et amortissements, reste crucial. Enfin, il ne faut pas oublier le ratio de couverture de la dette qui jauge votre capacité à satisfaire à vos engagements en matière d'intérêts et de remboursement de capital à partir des cash-flows opérationnels. Vous devez pouvoir établir rapidement et précisément si vous êtes aussi bon ou meilleur que la concurrence dans ce domaine. La principale question, aujourd'hui, est de savoir si votre trésorerie est suffisante et si vous pouvez libérer rapidement des liquidités. Les liquidités propres sont la clé du succès. "

Innovation rapide et conjointe

Parallèlement à cette approche financière, les entreprises de croissance actuelles se distinguent par la manière dont elles perfectionnent leur gestion de l'innovation afin de répondre plus rapidement à l’évolution des besoins des clients et des marchés. " EXKi en est la meilleure illustration ", estime Marc Cosaert. " Certes, les processus d’innovation diffèrent selon les secteurs, mais fondamentalement, des plateformes d’innovation très semblables apparaissent un peu partout, à partir desquelles les entreprises oeuvrent à leurs nouveautés en intense collaboration avec leurs clients. L'innovation produit se rapproche le plus possible du marché. L'innovation ne doit pas absolument être révolutionnaire. Des améliorations progressives ont parfois plus de succès. " 

Qui est iGMO? L’iGMO (centre d’impulsion en gestion de la croissance pour les moyennes entreprises) est une plateforme dédiée à la recherche, au dialogue et au networking. Son objectif : favoriser la croissance des entreprises de taille moyenne et encourager l’esprit d’entreprise sous toutes ses facettes. Les activités de recherche sont menées par le biais d'une association active entre les dirigeants des entreprises membres, les Foundation Partners (comme EY) et la Vlerick Leuven Gent Management School, sur la base d’un dialogue ouvert entre toutes les parties impliquées (chefs d’entreprise, professionnels et personnel académique,...). Le centre d’impulsion joue un rôle dans le cadre des missions stratégiques de la Vlerick Leuven Gent Management School, qui s'est fixée pour but d’exceller dans l'entrepreneuriat. 

"Je reconnais parfaitement les facteurs énumérés par EY pour gérer la croissance aujourd’hui. La croissance semble aller de soi, mais rien n'est moins vrai. Ainsi, seules 10% des entreprises enregistrent une croissance à deux chiffres sur une année, et à peine 1% d’entre elles réussissent cette performance trois années d'affilée ", constate le professeur Hans Crijns, directeur du centre d’impulsion pour la gestion de la croissance dans les moyennes entreprises (iGMO), un département de la Vlerick Management School. Il suit depuis plusieurs années les entreprises de croissance belges. Crijns met en évidence une force sous-jacente qui favorise à la fois la flexibilité, l'innovation et l’approche clients.

" L’entreprise ne peut être réactive dans ces trois domaines qu’à condition de consacrer suffisamment d'attention à ses collaborateurs et à sa politique de ressources humaines. Les entreprises de croissance sont en permanence en quête de nouveaux collaborateurs, de meilleurs collaborateurs qui leur permettent de grandir plus rapidement et de manière plus durable. Les collaborateurs constituent à la fois le premier frein et le premier levier de la croissance. " L'aspect financier est souvent perçu comme le premier frein à la croissance, pour autant Hans Crijns est convaincu du contraire. " Dans 95% des entreprises, les contraintes financières n'ont pas constitué un frein à la croissance, pas même en 2008 et 2009.

Les finances ne sont pas le moteur d'une entreprise, mais un simple instrument. Les entreprises de croissance font preuve d’une grande prudence dans la gestion de leurs liquidités. Elles sont très attentives à leur trésorerie et considèrent qu’elles prennent suffisamment de risques opérationnels pour ne pas s’exposer aux risques financiers. Lorsqu'elles le veulent, elles trouvent donc assez aisément les moyens nécessaires. " Le centre d’impulsion du professeur Crijns s’adresse surtout aux entreprises de taille moyenne. " Des compétences extérieures supplémentaires, qu’elles trouveront par exemple chez EY, leur sont parfois très utiles pour développer de nouvelles structures et méthodes de gestion, leur permettant de donner corps à leur stratégie de croissance mise à jour. "

Le meilleur de deux mondes

Ces compétences peuvent par exemple leur permettre d’élargir et d’approfondir leur approche clients. " Les entreprises offrent davantage sur leurs marchés existants tout en tentant de conquérir de nouveaux marchés avec leurs produits-phares. Certaines choisissent de recentrer leurs activités après une expérience sur les marchés émergents, initiée un peu par hasard. Actuellement, elles préfèrent choisir avec soin les marchés auxquels elles souhaitent s’ancrer. Fondamentalement, deux modèles existent. Certaines entreprises identifient des opportunités de ravir des clients à leurs concurrents et jouent dès lors la carte de l'innovation. D'autres se recentrent sur leurs compétences-clés et limitent leurs coûts. Les meilleures entreprises combinent ces deux stratégies. Les entreprises de croissance qui sont à la fois très disciplinées dans leur gestion et attentives à toutes les opportunités sortiront gagnantes de la crise. "

Savoir jouer des deux pieds

Mais l'impact de la crise prend souvent une tout autre forme. " Plusieurs réflexes contre-nature se sont développés. Les dirigeants qui ont " tout donné " n'ont plus aucune force de frappe. Ils sont contraints de se rabattre sur leurs terres et de réapprendre la discipline dans la gestion des coûts. Ceux qui ont fait attention à leur trésorerie sont encore capables de frapper, mais n’ont généralement pas appris à le faire. Or, nous avons besoin de joueurs capables de jouer des deux pieds", constate Hans Crijns. 


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