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De la croissance opportuniste à la croissance stratégique

©Shutterstock

Les processus de succession à la tête des entreprises familiales de croissance sont inévitablement source de tensions entre l’expérience vécue et les visions novatrices. Le mode de gestion de ces conflits est un facteur déterminant dans le succès futur de l’entreprise.

L’arrivée d’une nouvelle génération à la tête d’une entreprise familiale coïncide souvent avec le franchissement d’une étape dans sa croissance. La nouvelle génération a grandi avec une vision différente de la conduite de l’entreprise, et celle-ci exige une approche inédite pour poursuivre sa croissance.

Un cycle de croissance parsemé de soubresauts

Au départ, le succès de nombreuses entreprises familiales à succès est avant tout basé sur des partenariats ouverts et des acquisitions opportunistes. Ces entreprises sont devenues des PME d’une taille respectable au fil de rencontres dues au hasard, d’expérimentations réussies et d’acquisitions d’ampleur réduite. L’élément déclencheur d’une acquisition était souvent le constat qu’un concurrent était plus performant sur un autre marché. Il peut également être question d’opportunisme d’affaires lors de l’acquisition d’une entreprise en difficulté dans le secteur, ou d’un concurrent sans successeur dans la famille.

Cela dit, copier aveuglément ces recettes du passé n’est pas une garantie de succès. Chaque phase de croissance entraîne son lot de défis. Défis externes, si la formule produit-marché éprouvée s’avère ne plus avoir autant de succès lors de la phase d’expansion. Défis internes, si la croissance a créé un amalgame de sociétés au sein duquel l’harmonisation nécessaire et les synergies potentielles n’ont pas encore été réalisées.

Vers une croissance stratégique

Le secret de la réussite : une vision transgénérationnelle axée sur les compétences-clés.

À un certain moment, il devient nécessaire de recadrer la proposition de valeur de l’entreprise. La croissance visée doit être soutenue par un choix plus clairement délimité de la plateforme interne ou externe de développement des produits et services. Par conséquent, les acquisitions se fonderont davantage sur une stratégie de croissance claire. Dans ce contexte, il est également nécessaire de décrire et de documenter plus précisément le futur modèle opérationnel et d’affaires pour toutes les parties, dès le premier jour.

Et ce, à la fois sur le plan organisationnel et pour ce qui concerne les objectifs finaux à atteindre. L’efficacité de l’intégration doit également faire l’objet de l’attention et du suivi requis. C’est la seule manière d’éviter la formation d’un groupe d’entreprises incohérent.

Innover à partir des expériences passées

Dans une entreprise familiale de croissance, la nouvelle génération fait souvent face à une expérience éprouvée. Il n’est pas rare que celleci se heurte à la vision novatrice de la génération qui arrive. La solution consiste alors à privilégier l’harmonisation et la stabilisation de la croissance, sans étouffer les formules à succès locales. Selon une enquête menée par EY en 2012 auprès de 280 entreprises familiales dans le monde entier, une vision transgénérationnelle à long terme, axée sur les compétences-clés et non sur la diversification, est le principal facteur de succès.

Il est alors crucial de pouvoir s’adapter rapidement à l’évolution du contexte d’affaires. Par ailleurs, les entreprises les plus performantes préfèrent toujours un financement sur fonds propres et bénéfices réalisés, même si l’accès au marché des capitaux prend une importance croissante.

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