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"Il faut entretenir la flamme des actionnaires"

Jacques Crahay, CEO de Crahay. ©Tom Verbruggen

Sucrerie industrielle à l'origine, Cosucra Groupe Warcoing, firme familiale hennuyère, a dû plusieurs fois se réinventer au fil des nombreux bouleversements qu'a connus la filière.

Abandonnant le sucre, Cosucra est devenue leader mondiale du marché des composés extraits de la graine de pois, indispensables à l'industrie alimentaire mondiale. La société, qui emploie 245 personnes, est dirigée par Jacques Crahay, entré dans l'entreprise à la fin des années 1980 et représentant de la cinquième génération.

Quels sont les atouts spécifiques des entreprises familiales ?

À mon avis, c'est d'abord la confiance. Elle est généralement inhérente aux liens familiaux. En dehors de la famille, la confiance doit se construire. Et puis, il me semble qu'une entreprise familiale intègre forcément une vision à long terme, puisqu'elle est gérée dans la perspective d'une transmission de ce patrimoine à la génération suivante. Tout le contraire d'un actionnaire désireux d'obtenir une rentabilité rapide.

Les entreprises familiales sont-elles condamnées à rester des PME ou des entreprises de taille intermédiaire ?

Pas forcément. Même s'il est vrai qu'on trouve moins de sociétés familiales parmi les très grandes entreprises, et que le tissu économique belge est majoritairement constitué de PME familiales. Toutes tailles confondues, les familiales représentent 70 % de l'activité économique belge ! Le chemin naturel d'une entreprise est la croissance. Et son rythme de croissance ne tient pas à la structure de son capital, mais à la personnalité de son ou ses dirigeant( s). Certains entrepreneurs recherchent avant tout une expansion rapide. D'autres préfèrent prendre leur temps et consolider les acquis à chaque étape.

Vous avez fait mentir le fameux dicton : “La première génération construit, la deuxième consolide, la troisième dilapide”. Comment la famille s'y est-elle prise pour assurer la pérennité de son actionnariat et de sa direction ?

Le dicton n'est pas complètement infondé : le passage à la troisième, puis à la quatrième génération est souvent très délicat. La génération en place essaie généralement de garder le pouvoir économique et décisionnel le plus longtemps possible. Et plus largement, les successions au sein des firmes sont mal préparées : on s'en soucie beaucoup trop tard, alors que cela devrait s'étaler sur 5 à 10 ans. Une condition de la survie de l'entreprise est de rendre ce processus explicite, ouvert et transparent.

“Je regrette que les sociétés familiales rechignent à s’ouvrir aux administrateurs indépendants.”
Jacques Crahay
CEO de Cosucra

La société doit instaurer et entretenir des mécanismes permettant à la génération suivante d'être informée, formée et concernée. Notamment quand, comme chez nous, on arrive à une cinquantaine d'actionnaires, et que seulement cinq “familiaux” travaillent dans la société. Quelle est votre politique en la matière ? Nous avons eu une convention d'actionnaires jusqu'en 2004-2005. Ensuite, nous avons adapté notre gouvernance, en regroupant tous les actionnaires au sein d'une fondation. Une structure moins formelle que l'assemblée générale : une sorte de forum où la famille échange, s'informe, débat sur les financements, les partenariats, la stratégie au sens large. Là sont fixées les grandes orientations de l'entreprise en fonction des considérations économiques, bien sûr, mais aussi familiales et patrimoniales.

©Tom Verbruggen

Par exemple, nous réfléchissons à adopter une structure de holding coopérative de droit belge, pour élargir l'actionnariat. Nous examinons aussi les partenariats, devenus indispensables dans toute l'industrie, où le paysage ne cesse d'évoluer. Les personnes qui animent la fondation sont indépendantes du conseil d'administration, composé, lui, de dix membres : six issus de la famille, quatre de l'extérieur, dont trois indépendants. Je le précise, car je regrette vivement que les sociétés familiales rechignent à s'ouvrir aux administrateurs indépendants.

Trois des membres du conseil d’administration, dont le président, appartiennent également à la fondation ; ils font le lien entre les deux structures. Les flux d'informations réguliers permettent d'“entretenir la flamme” des actionnaires !

Vous disposez également d'une charte d'actionnaires. Que stipule- t-elle ?

Que les besoins de l'entreprise priment sur les besoins financiers des actionnaires. Et que le contrôle familial doit être maintenu aussi longtemps que possible. De plus, elle précise nos valeurs, nos processus de décision, notre représentation et ses évolutions possibles. Par exemple, nous maintenons une liberté d'entrée et de sortie, ce qu'on nomme la “micro-liquidité” du capital. 

Comment les membres de la famille qui le souhaitent entrent-ils dans la société ?

Notre règle, c'est qu'il doit y avoir un poste ouvert, qu'un appel à candidature doit avoir été lancé à l'intérieur comme à l'extérieur de la famille. Les administrateurs indépendants du conseil d’administration évaluent ensuite les candidatures, et la préférence familiale ne peut jouer qu'entre des candidatures de qualité équivalente.

On demande également que le candidat dispose d'au moins cinq années d'expérience professionnelle hors Cosucra. On entend parfois “ma branche n'est pas représentée”, mais de telles considérations ne sont pas prises en compte, puisqu'elles ne reposent pas sur la compétence. 

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