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"L'unanimité n'est pas le fruit du hasard"

Sibylle du Bus ©Wim Kempenaers (WKB)

“Pour de nombreuses entreprises familiales, la devise ‘Pour vivre heureux, vivons cachés’ est sacrée”, reconnaît Sibylle du Bus, Business Development Director chez Guberna, l’Institut belge des administrateurs. “Elles n’aiment pas parler de leur cuisine interne.” Il est dès lors difficile de savoir exactement ce qu’accomplissent les sociétés familiales en matière de bonne gouvernance. Pourtant, on ne peut nier qu’une professionnalisation soit en cours.

“Même les petites entreprises cherchent à accroître la synergie entre les individus, l’entreprise, la famille et les actionnaires”, remarque Sibylle du Bus. “Nous recevons régulièrement des questions sur la façon de choisir, le plus objectivement possible, la personne qui défendra les intérêts de la famille dans l’entreprise.” Préserver la paix dans la famille et dans l’entreprise n’est pas toujours aisé, explique-t-elle. “Quand une famille parle d’une seule voix, ce n’est pas le fruit du hasard. C’est le résultat d’un dur labeur.” La rédaction de la charte familiale exige ainsi un travail acharné.

  • Le conseil familial est l’endroit idéal pour rediscuter du contenu de la charte. En effet, cet organe inclut des actionnaires familiaux non actifs. Cela peut aider à étouffer tout départ de feu.
  • La charte est le fruit d’un travail sur mesure. Chaque entreprise familiale a sa propre culture et ses propres sensibilités. Il s’agit d’éviter les tensions tout autant que d’accroître l’implication de la famille dans l’entreprise.
  • Commencez par identifier les valeurs-clés. En quoi l’entreprise familiale se distingue-t-elle de l’entreprise moyenne ? Quels sont la vision et les objectifs à long terme de la famille ?
  • Prenez le temps d’aborder tous les sujets dans une atmosphère ouverte. Les sujets délicats laissés au frigo sont source de nombreux problèmes par la suite.
  • Un accompagnement professionnel peut être utile, à la fois lors de discussions et durant la transposition ultérieure des conclusions sur papier.
  • Conférez à la charte un caractère juridiquement contraignant, comme le recommande le code de bonne gouvernance pour les entreprises non cotées en Bourse (“code Buysse”).

“Il est essentiel que cette charte canalise toutes les interactions entre les actionnaires familiaux et l’entreprise”, poursuit Sibylle du Bus. “Elle doit définir la vision, les valeurs familiales, les objectifs financiers… mais aussi les rapports entre la direction de la famille et la direction de l’entreprise.” Il est préférable de rédiger ce type de charte le plus tôt possible. “Il faut fixer les règles in tempore non suspecto. Malheureusement, il arrive souvent qu’une entreprise ne prenne conscience de l’importance d’une charte que lorsque le conflit a déjà éclaté.”

“Dans les entreprises familiales, certains ont plusieurs casquettes”

“Une entreprise familiale doit concilier les intérêts de trois parties : la famille, l’entreprise et les actionnaires”, énumère Sophie Velge, CEO de FBNet Belgium, un réseau de grandes entreprises familiales belges. “Chacune a ses propres objectifs. La famille veut l’unité, l’harmonie et le respect mutuel. Pour l’entreprise, les finalités sont plus économiques et financières, comme le rendement et la productivité.

  • Elle crée de l’unanimité, car on recherche un consensus auquel chacun adhère.
  • Elle prévient les conflits, parce que les règles du jeu sont claires pour tout le monde. C’est typiquement le cas en matière de politique du personnel et de dividende, qui pourrait autrement engendrer disputes et frustrations.
  • Elle fixe les circonstances dans lesquelles des actions peuvent être cédées.
  • Elle délimite la répartition des tâches et les compétences. Elle ontribue à la formation d’une image professionnelle, très utile face aux banquiers et aux financiers.  
  • Elle peut ouvrir la porte à des administrateurs externes qui ajoutent de la neutralité et de l’objectivité.  
  • La possibilité de revoir la charte à intervalles réguliers autorise les nouvelles générations à faire entendre leur voix et permet ainsi de les impliquer davantage.

Les actionnaires, enfin, veulent voir leur patrimoine s’accroître.” Avec une charte familiale, vous pouvez préserver l’équilibre de ces intérêts par l’adoption d’une série de règles. “Lorsqu’un problème se pose, par exemple un membre de la famille qui n’est pas suffisamment performant dans l’entreprise, celle-ci dispose d’une procédure pour le résoudre”, illustre Sophie Velge. “Pour commencer, il existera des critères clairs auxquels devront satisfaire tous ceux qui désirent jouer un rôle de dirigeant : détenir deux diplômes, parler trois langues et avoir au moins quatre années d’expérience à l’étranger, par exemple.

Une telle objectivation réduit sensiblement le risque de tensions familiales.” Les parents portent plusieurs casquettes et doivent établir une distinction stricte entre les intérêts de la famille et ceux de l’entreprise, poursuit la CEO de FBNet Belgium. “Si les performances de votre fils ou de votre fille au sein de la société paraissent insuffisantes, vous devrez peut-être porter votre casquette de chef d’entreprise et lui indiquer qu’il est préférable d’aller travailler ailleurs. Ensuite, vous enfilerez votre casquette de parent et l’aiderez à trouver une carrière qui lui corresponde davantage.”

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