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"La valeur de base, c'est la confiance"

©Alcopa

Transmettre une entreprise familiale aux générations suivantes ? Un travail de longue haleine qui nécessite des structures adaptées et des valeurs communes. Le témoignage de Frédéric Heymans (Alcopa).

"Les statistiques concernant les entreprises familiales sont effarantes : 7 à 8 % seulement survivent à la troisième génération.” Frédéric Heymans préside le conseil des actionnaires familiaux (CAF) du groupe Alcopa, actif notamment dans l’importation et la vente de véhicules, la conception et la distribution de fournitures de bureau, mais aussi en partenariat sur d’autres métiers dans un souci de diversification. Fondée en 1937, la société a fait évoluer sa gouvernance en deux temps. À la fin des années 1990, un conseil d’administration est instauré, où chacune des six branches de la famille occupe un siège. “Ce système, qui fonctionnait bien, a montré ses limites lorsque les troisième et quatrième générations ont fait leur apparition, souligne Frédéric Heymans. En 2009, nous avons donc créé une structure pour les actionnaires : le CAF.”

"Nous nous sentons dépositaires d’un patrimoine que nous devons transmettre aux générations suivantes.”
Frédéric Heymans
président du CAF d’Alcopa

Là où le conseil d’administration se concentre sur la conduite de l’entreprise, le CAF, qui regroupe sept représentants élus, se focalise sur l’actionnariat. “Ses missions sont multiples, précise son président. Il s’agit pour nous de parler d’une seule voix par rapport à la société : lorsqu’un actionnaire a une question à poser, il passe par le CAF. Ce conseil est également le garant de la liquidité entre actionnaires. Enfin, il met un point d’honneur à aider les générations futures à devenir des actionnaires vigilants et engagés, qui, pour certains, joueront un rôle opérationnel au sein d’Alcopa.”

Une question de psychologie

Pourquoi cette volonté de rester à 100 % aux mains d’un actionnariat familial ? “Je pourrais vous donner les réponses classiques : cet actionnariat de long terme garantit un environnement favorable pour la performance et la rentabilité de l’entreprise. Tout ceci est vrai. Mais c’est aussi une question de psychologie : nous avons le sentiment d’être les dépositaires d’un patrimoine que nous devons transmettre aux générations suivantes dans le meilleur état possible. Cet élément n’existe pas dans une entreprise créée par une personne libre de toutes ses décisions.” Un esprit matérialisé dans une “charte familiale”… ou plutôt deux, dans le cas d’Alcopa.

La charte familiale requiert un maximum d’attention et doit être adaptée à la famille. Elle se concentrera sur les valeurs familiales, la vision de l’avenir de l’entreprise, la direction, les possibilités de carrière et la rémunération des membres de la famille, ainsi que la propriété de l’entreprise. Pour travailler de manière structurée, il est préférable de prévoir cinq étapes.

  1. Détaillez la composition de la famille, ainsi que la structure et le fonctionnement de l’entreprise familiale. Déterminez les personnes impliquées dans chaque phase du processus.
  2. Analysez la vision et la philosophie de la génération la plus âgée dans le cadre d’entretiens individuels. Sondez également l’attachement et l’implication de la jeune génération et sa capacité à élaborer une vision à long terme.
  3. Discutez des thèmes qui seront abordés dans la charte. Elaborezles et consignez-les dans la charte.
  4. Suscitez l’enthousiasme vis-à-vis du respect de cette “constitution familiale”. C’est une étape c ruciale.
  5. Dans une phase ultérieure, certains éléments de la charte devront être intégrés dans des documents contraignants sur le plan juridique. Pensez notamment au pacte d’actionnaires.

La pratique apprend qu’une bonne “gouvernance familiale” a une influence positive importante sur les performances et surtout sur la continuité de l’entreprise familiale.

“Cette charte détaille les valeurs aux - quelles nous croyons en tant qu’entreprise familiale. La première, datée du 23 mars 1996, traite de l’éthique et des valeurs promues par les actionnaires, règle les relations travail-famille, capital-famille, et pose les bases pour la constitution d’un véritable conseil d’administration avec comité d’audit, de rémunération, etc. Bref, tout ce qui nous unit en tant qu’actionnaires familiaux. La seconde charte date, elle, de 2009, au moment de la création du conseil des actionnaires familiaux.”

Le défi est toujours renouvelé, cependant, avec une quatrième génération qui fait son entrée dans la gouvernance. “La valeur de base, c’est la confiance. La deuxième génération s’est montrée capable de donner les clés à la suivante de son vivant. La troisième génération a elle aussi vocation à se retirer à temps. Ce qui ne va pas de soi : au fil du temps, de moins en moins d’enfants ont des parents qui ont travaillé au sein de l’entreprise.

Ces jeunes font leur vie, leur carrière, parfois partent à l’étranger avant de revenir en Belgique… Les transformer en actionnaires qui écoutent l’entreprise, la soutiennent, peut-être jusqu’à entrer au conseil d’administration, représente un vrai travail !”

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