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Famille unie, entreprise prospère

©Frank Toussaint

Comment expliquer le succès d’une entreprise familiale? Comment séparer les affaires familiales des activités professionnelles? Et comment unir les forces des membres de la famille? Autant de questions que nous avons posées à Martine Reynaers, Managing Director de Reynaers Aluminium, et à Rudi Braes, CEO et président d’EY Belgique.

Quels sont les facteurs de succès spécifiques d’une entreprise familiale?

Reynaers: Je dirige une entreprise familiale avec Reynaers, et mes mandats d’administratrice chez FBN Belgium, au Voka, à la FEB et à Agoria me permettent d’entretenir des contacts étroits avec de nombreuses autres sociétés de ce type. Et force est de constater que chaque entreprise est unique. Si je devais néanmoins isoler un facteur de succès, je citerais l’unité de la famille. Seule une famille unie peut rester active dans la direction d’une entreprise par-delà les générations. Lotus et Van de Velde en sont de très bons exemples. Dans les entreprises familiales qui opèrent depuis plusieurs générations, la famille se concentre souvent sur le conseil d’administration. Pour des entreprises de premier plan comme Bekaert, Solvay et UBC, il s'agit réellement d'une formule à succès.

Comment réunir tous les actionnaires familiaux autour d’une stratégie et d’une vision uniques?

Braes: Au sein des entreprises familiales matures, on observe une séparation claire entre la gouvernance de l'entreprise et la gouvernance familiale. Surtout en cas de crise dans l’évolution de l’entreprise, il faut pouvoir vous reposer sur des dispositions clairement ancrées, afin d’aborder les facteurs émotionnels sous un angle rationnel. C’est l’une des bases de la réussite. Une charte familiale peut s'avérer ici très utile.

Reynaers: Les faillites d’entreprises sont souvent imputables à un manque de vision et de stratégie. La responsabilité se partage entre le management, le conseil d’administration et les propriétaires. Quand ces derniers ne sont pas sur la même longueur d’onde, les problèmes sont inévitables.

Comment favoriser la cohésion dans une famille complexe?

Reynaers: Certains outils permettent de structurer la gouvernance familiale, tels que les fondations, les sociétés civiles et les trusts. Le groupe français Auchan est un parfait exemple de la manière dont il est possible d’organiser la gouvernance familiale. Son actionnariat morcelé est dirigé par un Family Office très professionnel qui non seulement gère les ressources familiales mais également conseille, forme et informe les membres de la famille.

Braes: Ces tâches sont cruciales. L’une de nos études révèle que moins de 10% des enfants de chefs d’entreprises familiales ont l’intention de reprendre la direction de l’entreprise. Une bonne gouvernance familiale permet d’accroître considérablement ce pourcentage, notamment en créant des conseils de famille, en partageant les informations sur l’entreprise familiale et en organisant des formations consacrées à l’entrepreneuriat. La transparence concernant les intentions de chacun en matière de transfert de la propriété et de la direction de l’entreprise familiale, ainsi qu'une atmosphère de confiance, sont de grands atouts. Je suis convaincu qu’il s’agit de facteurs de succès très importants dans la continuité des entreprises familiales par-delà les générations. légitimité forte pour occuper les plus hautes fonctions dirigeantes.

L’union fait la force dans les entreprises familiales!

Martine Reynaers, Managing Director de Reynaers Aluminium

Développement durable

Le développement durable est-il à l’agenda des entreprises familiales?

Braes: De plus en plus d’organisations se penchent sur la durabilité. Heureusement, d’ailleurs: le développement durable devrait être à l’agenda de toutes les entreprises, familiales ou non. Les entreprises familiales dirigées par une famille unie sont moins exposées à la pression des résultats trimestriels que les sociétés cotées en Bourse et souffrant d'un actionnariat morcelé. Cela offre le luxe incroyable de pouvoir planifier à long terme. Un luxe qui s'avère indispensable pour jouer pleinement la carte du développement durable.

Reynaers: Une des questions qui m’interpelle le plus au niveau des entreprises familiales est celle-ci: qu’est-ce qui favorise la cohésion des actionnaires familiaux? Reynaers Aluminium compte cinq actionnaires qui partagent une même vision: nous voulons maintenir l’entreprise dans la famille. Naturellement, on observe parfois des dissensions, mais en communiquant beaucoup – quitte à se disputer –, nous arrivons toujours au compromis. Ce qui est indispensable, car nous avons finalement la responsabilité de 1.700 collaborateurs et d’un chiffre d’affaires de plus de 300 millions d’euros.

Quelle est la spécificité des entreprises familiales en matière de ressources humaines?

Reynaers: Je défends beaucoup la professionnalisation et la rationalisation de la politique du personnel dans les entreprises familiales. Lorsque des membres de la famille sont présents dans le management et le conseil d’administration, il arrive que les émotions prennent le dessus face aux évolutions du personnel. Le lien créé par de longues années de collaboration ne favorise pas toujours l’objectivité, ce qui peut porter préjudice au recrutement et à la promotion de jeunes talents. Or, au final, le résultat doit se fonder sur la confiance, non sur l’ancienneté.

Braes: Les chefs d’entreprises familiales ressentent souvent une grande proximité émotionnelle avec leur personnel. En cas de friction, on recherche fréquemment la conservation ou le reclassement dans une autre fonction. Il faut effectivement faire preuve de professionnalisme dans ce domaine, trouver le bon équilibre, dans l’intérêt de la continuité de l’entreprise.

Quelle est l’importance du leadership féminin au sein des entreprises familiales?

Reynaers: Je suis favorable à l’instauration de quotas dans les conseils d’administration. À mes yeux, la féminisation des CA représente en effet une évolution très positive pour l’économie. Les femmes sont encore trop peu encouragées à exercer une fonction de direction. Il existe heureusement des exceptions: durant ma carrière, plusieurs hommes m’ont soutenue de manière très positive. Je leur en suis très reconnaissante.

Braes: Une étude révèle que les entreprises familiales s’intéressent de plus en plus à la qualité des successeurs – qu’il s’agisse d’un homme ou d’une femme a de moins en moins d’importance. Cette évolution est positive. De plus, les femmes sont naturellement plus douées pour nourrir une réflexion de long terme, ce qui s’inscrit parfaitement dans les besoins des entreprises familiales. En outre, cette qualité leur confère une légitimité forte pour occuper les plus hautes fonctions dirigeantes.

Transparence et ouverture sont cruciales pour la continuité des entreprises familiales par-delà les générations.

Rudi Braes, CEO et président d’EY Belgique

 

Développement durable

Le développement durable est-il à l’agenda des entreprises familiales?

Braes: De plus en plus d’organisations se penchent sur la durabilité. Heureusement, d’ailleurs: le développement durable devrait être à l’agenda de toutes les entreprises, familiales ou non. Les entreprises familiales dirigées par une famille unie sont moins exposées à la pression des résultats trimestriels que les sociétés cotées en Bourse et souffrant d'un actionnariat morcelé. Cela offre le luxe incroyable de pouvoir planifier à long terme. Un luxe qui s'avère indispensable pour jouer pleinement la carte du développement durable.

Reynaers: Nous sommes de plus en plus nombreux sur une planète dont les ressources sont limitées. La gestion responsable de celles-ci constitue une valeur importante pour Reynaers Aluminium. Mais ce n’est pas spécifiquement la responsabilité des entreprises familiales. Tout le monde doit apporter sa pierre à l’édifice: entreprises familiales, entreprises non familiales et particuliers.

La perception du rôle des entreprises familiales a-t-elle évolué ces dernières années?

Reynaers: Certainement, et c’est agréable. On prend conscience que les entreprises familiales sont cruciales pour la dynamique de notre économie. Pour un chef d’entreprise familiale, il est important de savoir sa contribution reconnue par le monde politique et la société.

Braes: Je note également une tendance à une plus grande ouverture dans les entreprises familiales. Et nous voulons soutenir cette évolution, notamment avec le Family Business Award of Excellence®. C’est l’occasion de placer plusieurs entreprises familiales de qualité sous le feu des projecteurs afin qu’elles servent d’exemples et de sources d’inspiration pour les autres.

Family Business Award of Excellence

Une enquête d’EY montre que les entreprises familiales ont fait du leadership féminin un de leurs crédos. Et pas uniquement pour les membres de la famille. Les entreprises interrogées comptent en moyenne 1,14 membre féminin de la famille dans des fonctions dirigeantes. Elles recensent également 3,5 femmes en dehors de la famille avec des postes à grande responsabilité. En moyenne, les entreprises interrogées préparent quatre femmes à occuper des fonctions dirigeantes: un membre de la famille et trois personnes externes. Pourquoi les plus grandes et plus anciennes entreprises familiales promeuvent-elles le leadership féminin? Une analyse prouve que les facteurs qui contribuent au succès de ces entreprises créent un environnement propice au leadership féminin. Voici les trois principaux facteurs:

• Modèles: Les entreprises familiales qui comptent des membres féminins au sein du comité de direction et du conseil d'administration sont des modèles pour les femmes. Elles montrent clairement que les positions dirigeantes leur sont accessibles.

• Vision à long terme: Les entreprises familiales opèrent généralement dans un horizon temporel beaucoup plus vaste. Leur objectif est de créer une entreprise durable qui serve les intérêts de la famille et de l’entreprise. La croissance est considérée comme un moyen d’atteindre cet objectif. Ces perspectives à long terme contribuent à l’érosion des stéréotypes conscients et inconscients, et permettent ainsi à des femmes d’accéder à des fonctions dirigeantes.

• Environnement inclusif: Les entreprises familiales placent les intérêts de la famille en balance avec les besoins de l’entreprise. Elles le font en mettant l’accent sur la cohésion, l’inclusion et l’engagement pour le bien-être et la prospérité de la famille, de l’entreprise et des collaborateurs. Pour résumer, les bénéfices n'entrent pas uniquement en ligne de compte, l’humain est tout aussi important, sinon plus.

Les entreprises qui recherchent l’avantage positif que confère l’équilibre des genres peuvent s’inspirer de cet exemple. 

Découvrez ici le rapport dans sont intégralité

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