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"Nous ne prêchons plus dans le désert"

Dominique Moorkens (FBNet Belgium), Lutgart Van den Berghe (Guberna), Sophie Velge (FBNet Belgium), Eric Van Hoof (EY) et Sibylle du Bus (Guberna). ©Wim Kempenaers (WKB)

Les entreprises familiales en sont de plus en plus conscientes : les principes de bonne gouvernance concernent autant l’entreprise que la famille. Des dispositions claires sur les relations entre les actionnaires, le conseil d’administration et la direction permettent non seulement de prévenir les conflits, en particulier lorsque les branches de la famille s’éloignent nettement du tronc, mais aussi d’obtenir de meilleurs résultats.

"Il y a 50 ans, les entreprises familiales étaient encore associées à un modèle de gestion obsolète, peu professionnel”, indique Sophie Velge, CEO de FBNet Belgium, un réseau qui regroupe les principales entreprises familiales belges. “Aujourd’hui, on voit en elles un capitalisme responsable et durable.” Cela dit, même pendant les années où elles ont pu paraître dépassées, les entreprises familiales ont toujours conservé un poids important dans l’économie belge.

Aujourd’hui, elles prennent à leur compte 45 % de l’emploi total et créent environ un tiers de la richesse générée chaque année dans notre pays. Leur regain de popularité actuel est à mettre au crédit des leçons que nous avons tirées de la crise économique et financière, affirme Lutgart Van den Berghe, Executive Director de Guberna, l’Institut belge des administrateurs.

“Avant 2008, le modèle idéal rassemblait un grand nombre de petits actionnaires qui ne pouvaient influencer le cours de Bourse individuellement. Il en résultait une forte liquidité, mais aussi et surtout – comme la crise l’a démontré – un manque de contrôle par ces mêmes actionnaires.

Aujourd’hui, nous avons un retour de balancier : ce sont les actionnaires actifs, engagés pour le long terme, qui ont la cote. Les entreprises familiales cotées en Bourse, avec leurs insiders à qui l’on reprochait de ne penser qu’à leur propre portefeuille, sont désormais l’exemple à suivre.” Autour de la table, les hochements de tête se multiplient. Y compris chez Dominique Moorkens, président de FBNet Belgium et longtemps directeur du géant automobile anversois Alcopa, Eric Van Hoof, spécialiste des entreprises familiales chez EY, et Sibylle du Bus, Business Development Director chez Guberna.

Les entreprises familiales ne pensent pas qu’à la valeur actionnariale, souligne Sophie Velge. “Elles cultivent des liens étroits avec un personnel qui s’est souvent développé avec elles, et sont profondément ancrées dans leur communauté.” Pourtant, les entreprises familiales n’exploitent pas toujours l’ensemble des ressources dont elles disposent. Une enquête de FBNet démontre que seul un maigre pourcentage d’entre elles dispose d’une charte ou d’un conseil familial. La première est une sorte de constitution sur laquelle on peut se reposer en cas de discussions ; le second est à la famille ce que l’assemblée générale est à l’entreprise familiale.

La bonne gouvernance familiale n’est-elle pas une priorité pour les entreprises familiales ?

Lutgart Van den Berghe : “Même si ce pourcentage s’avère très réduit, il faut noter l’augmentation en termes absolus. Lorsque nous tentions de convaincre ces entreprises de l’importance de la bonne gouvernance voici 20 ans, nous prêchions souvent dans le désert. Les nombreuses questions spontanées que nous recevons aujourd’hui prouvent l’ampleur du chemin accompli.”

“Le conseil familial peut contribuer à ce que tout le monde se réunisse pour réfléchir au cap de l’entreprise.”
Eric Van Hoof
associé chez EY
©Wim Kempenaers (WKB)

Eric Van Hoof : “Nous recevons nous aussi un nombre croissant de demandes de conseils, notamment parce que les entreprises familiales sont plus attentives à la gestion des risques. Beaucoup d’entrepreneurs familiaux siègent également aux conseils d’administration d’entreprises cotées en Bourse, où cet aspect est souvent à l’ordre du jour. Cela les a incités à réfléchir à leur propre gestion des risques, ce qui a parfois soulevé des questions relatives à la gouvernance familiale.”

Chaque entreprise familiale a-t-elle besoin d’une charte familiale ?

Sophie Velge : “Tout est fonction de la phase dans laquelle se trouve cette société. Au sein de la première génération, un fondateur cumule les rôles d’actionnaire, de gestionnaire et de pater familias. Au niveau de la deuxième génération, beaucoup dépend de l’entente entre les enfants. Cela dit, dès que l’on arrive à la troisième génération, la situation est nettement plus complexe et il est préférable de définir clairement les règles du jeu.”

Sibylle du Bus : “De manière générale, les entreprises familiales sont sensiblement plus réactives que les entreprises traditionnelles parce que le capital et le pouvoir de direction sont entre les mêmes mains. Il est cependant essentiel que des règles soient définies, à la fois pour l’entreprise et pour la famille proprement dite. Cela réduit les tensions internes et accroît la crédibilité de l’entreprise, surtout vis-à-vis du monde extérieur. Ces règles favorisent également un climat de confiance entre la famille, la direction et les collaborateurs.”

“Une charte familiale rédigée dans une atmosphère conflictuelle ne laisse jamais le bénéfice du doute.”
Lutgart Van den Berghe
Executive Directior de Guberna
©Wim Kempenaers (WKB)

Lutgart Van den Berghe : “Le succès de l’introduction des principes de gouvernance d’entreprise au sein d’une société familiale est très influencé par la maturité de la personne qui en tient les rênes. Le pater ou la mater familias doivent être suffisamment mûrs. On retrouve trop d’exemples de chefs d’entreprise qui reviennent le samedi sur ce que le conseil d’administration a décidé le vendredi. Dans ce cas, il est difficile de parler de maturité.”

Les familles n’ont-elles pas tendance à n’envisager des dispositions écrites que lorsqu’elles en ont besoin ? Lorsqu’un conflit dégénère, par exemple ?

Eric Van Hoof : “C’est vrai. Pourtant, remarquons que l’on parle désormais plus rapidement de gouvernance familiale. Chacun en comprend la valeur ajoutée dans l’optique d’un transfert réussi à la génération suivante. Dans de telles situations, il est préférable de commencer par les points qui font l’unanimité. Il est aussi important de respecter les valeurs de l’entreprise. Il peut en découler une discussion sur la structure destinée à préserver au mieux ces valeurs. Cela rapprochera les intéressés et permettra de s’attaquer ensuite aux problèmes à l’origine du conflit.”

Lutgart Van den Berghe : “Les dispositions prises dans une situation de défiance sont très différentes de celles qui ressortent lorsque la confiance règne. Une charte rédigée dans une atmosphère conflictuelle ne laisse jamais le bénéfice du doute.”

Sibylle du Bus : “Il est préférable de rédiger une charte lorsque les circonstances sont favorables, par exemple en profitant d’une bonne conjoncture économique ou avant le prochain changement de génération. La manière dont les choses se passent ensuite découle des aspirations et des attentes de la famille. Et non seulement celles-ci changent d’une famille à l’autre, mais elles évoluent avec le temps. L’arrivée de nouvelles générations modifie l’actionnariat. Et, bien entendu, l’entreprise ne cesse jamais d’évoluer.”

“Les administrateurs familiaux devraient être obligés de prendre leur retraite à un âge donné.”
Dominique Moorkens
président de FBNet Belgium
©Wim Kempenaers (WKB)

Dominique Moorkens : “C’est un exercice qui doit intervenir dans la famille. À mes yeux, le processus est plus important que le résultat final. Il peut facilement s’écouler deux à trois ans avant d’atteindre la maturité requise pour que tous les sujets puissent être abordés.”

Eric Van Hoof : “Effectivement. Il est parfois préférable de mettre certains sujets de côté, parce qu’ils sont très conflictuels ou difficiles à aborder dans les circonstances existantes.” Un exemple ?

Eric Van Hoof : “Il est difficile d’expliquer à un membre de la famille que ses performances ne sont pas suffisantes dans un certain rôle et qu’il serait plus à sa place dans une autre fonction, voire en dehors de l’entreprise. Des tests peuvent se montrer indispensables, et il faut prendre suffisamment de temps pour convaincre cette personne qu’elle devrait peut-être envisager un autre rôle.” Et si la famille n’y parvient pas ?

Sophie Velge : “Impliquez une partie indépendante, capable de dépasser les émotions et d’aider à trouver une solution objective. Ce peut être une société spécialisée, un administrateur externe, un consultant, un fiscaliste, voire une psychologue.”

Les dispositions de bonne gouvernance familiale doivent-elles être gravées dans le marbre ?

Sophie Velge : “Au contraire, c’est un exercice auquel devra se prêter chaque génération. Chez le spécialiste de la technologie de l’acier Bekaert, dont je suis un actionnaire familial, nous en sommes aujourd’hui à la quatrième et à la cinquième générations. Lors de nos rencontres, nous discutons de vision et de valeurs, et celles-ci varient sensiblement en fonction des générations. Pour la cinquième, il est essentiel que la stratégie de l’entreprise garantisse ses performances financières. Les jeunes sont plus attentifs à ce qui se joue dans le monde et veulent créer de la valeur financière et sociale. Ils sont un peu plus idéalistes, comme certains d’entre nous l’étaient sans doute à cet âge.” (Rires)

Dominique Moorkens : “Les règles sont souvent fixées sur la base d’un conflit antérieur. Une génération plus tard, elles pourraient être dépassées et il faudra reconstruire la charte familiale sur d’autres fondations.” Toutes les branches ne veulent pas nécessairement rester reliées au tronc de l’entreprise familiale. Une charte familiale peut-elle également définir ce qui doit advenir dans ce cas ?

Dominique Moorkens (FBNet Belgium), Lutgart Van den Berghe (Guberna), Sophie Velge (FBNet Belgium), Eric Van Hoof (EY) et Sibylle du Bus (Guberna). ©Wim Kempenaers (WKB)

Lutgart Van den Berghe : “La valorisation des actions est un point extrêmement délicat, surtout pour les entreprises cotées en Bourse. Ceux qui vendent trouvent le prix trop bas et ceux qui achètent ont l’impression de payer trop cher. Cela explique l'entrée en Bourse de certaines entreprises familiales. Au moins, il existe alors un cours de référence objectif.”

Et si l’entreprise familiale ne peut ou ne veut pas entrer en Bourse ?

Lutgart Van den Berghe : “Certaines banques se spécialisent dans la valorisation d’entreprises non cotées en Bourse et créent un marché, entre l’offre et la demande. Elles envoient régulièrement aux actionnaires une liste des prix auxquels des parties sont disposées à acheter ou à vendre des actions. Certaines grandes entreprises ont même constitué une banque interne, qui rachète les actions et crée ainsi la liquidité nécessaire.” Qu’en est-il de la succession ?

Au moment où le chef d’entreprise est prêt à passer le relais, ses enfants ont souvent la cinquantaine et ne sont peut-être plus aussi désireux de reprendre les rênes.

Dominique Moorkens : “Une partie du problème tient au fait que nous nous trouvons face à une génération qui refuse de mourir. Les statuts devraient contraindre un président de conseil d’administration à quitter son poste à un certain âge, si possible avant 60 ans. On anticipe de cette façon les discussions, sans quoi la situation peut devenir insoluble.”

Sophie Velge : “Chez FBNet Belgium, nous remarquons que notre programme Next Generation suscite un vif intérêt. Nos membres veulent préparer la génération suivante en lui permettant d’accumuler des connaissances, mais aussi en lui transmettant leur savoir-faire. Par l’entrepreneuriat, par exemple, ou encore via une expérience de management en dehors du cercle familial ou à l’étranger.”

N’est-il pas extrêmement difficile, pour une entreprise familiale, de continuer à impliquer les membres de la quatrième génération ? Il s’agit finalement d’arrière- neveux et nièces.

Eric Van Hoof: “Un conseil familial peut contribuer à ce que tout le monde se réunisse au moins une fois par an afin d’obtenir des informations et réfléchir au cap de l’entreprise. Nous voyons de plus en plus d’entreprises familiales mettre sur pied une plateforme de communication numérique réservée à leurs actionnaires.”

“Les entreprises familiales sont aujourd’hui le symbole d’un capitalisme durable, responsable.”
Sophie Velge
CEO de FBNet Belgium
©Wim Kempenaers (WKB)

Sophie Velge : “C’est une question très complexe pour les entreprises familiales cotées en Bourse. Des règles strictes et détaillées empêchent les actionnaires familiaux d’obtenir des informations privilégiées. Ce n’est certainement pas toujours aisé. On trouve ainsi des membres de la famille qui sont administrateurs ou qui font partie du management et possèdent des informations qu’ils ne peuvent partager avec leurs conjoints ou leurs enfants jusqu’à ce qu’elles relèvent du domaine public.”

Lutgart Van den Berghe : “Il n’existe pas de règles officielles concernant la communication autorisée entre une entreprise non cotée en Bourse et ses actionnaires. Il est donc d’autant plus important que l’entreprise fixe elle-même des règles. Quelles sont par exemple les informations que peuvent transmettre les membres de la famille actifs dans l’entreprise aux actionnaires familiaux passifs ?”

Eric Van Hoof : “Tout à fait d’accord, car il existe une zone grise potentiellement dangereuse. Imaginez qu’une entreprise familiale non cotée en Bourse prévoie une émission d’obligations. Dans ce cas, il peut même être question de délit d’initié.”

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