Le wood director familial qui veille à la durabilité de Decospan est l'une des raisons pour lesquelles le jury du Family Business Award of Excellence® a récompensé cette entreprise de Flandre-Occidentale. Outre sa vision à long terme exceptionnelle, la troisième génération a pris le parti de miser sur l'organisation interne et la croissance.

Le lendemain de la cérémonie de remise du Family Business Award of Excellence® (FBA) est un autre jour de fête pour le lauréat, Pieterjan Desmet, CEO de Decospan: c'est son anniversaire. “Ça y est, j’ai basculé dans la quarantaine”, souffle-t-il. “Vous allez acheter une Harley-Davidson?”, plaisante Stéphane Vermeire (Executive Board Member chez BNP Paribas Fortis). “Je garde ça pour la cinquantaine!”, répond un Desmet tout sourire. Jeune père, il préfère s’accorder un peu plus de temps libre. “C'est probablement le cadeau le plus précieux, en effet”, intervient Eric Van Hoof, Partner et leader Family Business chez EY. Quant à Guido Vanherpe, il regrette de ne pas avoir apporté de gâteau: “Tous les prétextes sont bons pour manger”, s'amuse le CEO de La Lorraine et président du jury du FBA.

Je vous félicite doublement, pour votre anniversaire et pour votre récompense. Comment Decospan a-t-elle réussi à s’imposer face aux autres candidats?
PIETERJAN DESMET “Notre histoire est celle d'une transition entre générations. Nous avons parcouru un long chemin; après les plans, il y a eu la mise en œuvre. En cela, nous sommes peut-être un peu plus avancés que les autres.”

GUIDO VANHERPE “Decospan est le candidat qui répondait le plus strictement aux critères examinés. Si le passage de la deuxième à la troisième génération n’a pas été un exercice facile, il s’est finalement traduit par un tableau très positif et un socle solide de nouveaux accords pour la prochaine décennie. Cette transition n'a pas seulement permis d'assurer le passage de relais entre deux générations: elle a offert à la famille d'apprendre à préparer l'avenir, comme l'indique clairement la charte familiale signée par les cinq actionnaires familiaux restants. En outre, dans l'intérêt de la continuité de l'entreprise, la troisième génération a joué un rôle proactif dans la mise en œuvre de la transition, en témoignant un respect infini pour le cadre que la précédente génération avait défini.

Decospan dispose d'un modèle d'entreprise très performant, basé sur la différenciation, qui se traduit par une croissance soutenue et la création de valeur. Enfin, je mentionnerai la vision concrète en matière de durabilité. Le bois est un produit précieux, Decospan le traite avec un respect particulier. La famille a nommé un wood director et souhaite que ce poste reste au sein de la famille, précisément parce qu'il doit se concentrer sur le long terme et la circularité.”

STEPHANE VERMEIRE “Je trouve cette vision de la durabilité, qui figure aussi dans la charte familiale, particulièrement avant-gardiste. La gouvernance de Decospan est un exemple pour d'autres entreprises familiales, notamment parce qu'elle a autorisé une transition en douceur de la deuxième à la troisième génération, même pendant une période difficile. Je suis par ailleurs très heureux que votre sœur Marieke rejoigne l'entreprise en tant que jeune recrue après une belle carrière ailleurs. C'est peut-être un détail, mais il témoigne d'une réflexion stratégique forte.”

ERIC VAN HOOF “La vision de l'avenir du groupe est tout aussi solide. L’année 2026 sera marquée par une mise à jour de la charte familiale, qui devrait voir le jour deux ans plus tard. Les projets de transformation de la ferme historique en centre de formation témoignent d'une vraie confiance pour les 10 ou 20 années qui viennent, donc pour la prochaine génération. Sans négliger l'accent placé sur l'innovation technologique. En un mot comme en cent, vous anticipez l'avenir.”

“Un investissement de 100 millions d'euros sur un chiffre d'affaires de 100 millions d'euros, avec une tierce partie au sein de votre capital, c'est inenvisageable.”

Pieterjan Desmet, CEO de Decospan

“Lors du passage de la deuxième à la troisième génération, non seulement la transition entre deux générations s'est organisée, mais la famille en a tiré de précieux enseignements.”

Guido Vanherpe, CEO de La Lorraine

Nous vivons une époque complexe où les crises se succèdent. Un plan trop rigide à long terme ne risque-t-il pas d'entraver la rapidité des changements nécessaires?
DESMET “Nous n'avons pas de plan à long terme, mais une vision à long terme. Notre horizon est à 10 ans, c’est vrai, mais nous le traduisons en un plan de ‘trois plus deux’. Nous arrivons au terme d'un plan stratégique et nous avons engagé de nouveaux membres au sein de notre conseil d'administration, qui sont chargés de réfléchir au futur. En tant qu'entreprise familiale, le long terme est notre unique certitude. Nous ne sommes pas sanctionnés à court terme: un investissement de 100 millions d'euros sur un chiffre d'affaires de 100 millions d'euros, avec une tierce partie au sein de votre capital, c'est inenvisageable… Pour nous, la valeur ne se limite pas à la valeur actionnariale. Notre objectif n'est pas seulement le retour sur investissement. Nos employés en sont pleinement conscients. En témoigne la rotation du personnel, particulièrement faible chez nous.”

VAN HOOF “Votre direction est jeune et votre conseil d'administration avisé. C'est un modèle dynamique et certainement l'une des clés du succès de Decospan.”

“Les membres de la famille ne sont plus systématiquement privilégiés. Eux aussi doivent d'abord faire leurs preuves.”

Stéphane Vermeire, Executive Board Member chez BNP Paribas Fortis

Comment Decospan envisage-t-elle de célébrer cette récompense?
DESMET “Tout tourne autour du facteur humain. Dans une entreprise, les collaborateurs sont au centre. Le Family Business Award of Excellence® est une belle victoire collective que nous célébrerons comme il se doit. Et nous espérons que cette reconnaissance nous permettra de mieux faire connaître notre histoire. Peut-être pourrons-nous engager de nouveaux profils pour écrire le prochain chapitre, en particulier dans un coin reculé comme la Flandre-Occidentale… Je dois cependant ajouter que 40% de notre production n'est plus réalisée en Belgique. Le facteur humain est de plus en plus un frein. C'est pourquoi nous étudions la possibilité de faire venir activement des collaborateurs issus d'autres pays.”

VANHERPE “Voici une vingtaine d'années, les jeunes talents privilégiaient les multinationales parce qu'ils y apprenaient énormément. À l’époque, une entreprise familiale était généralement plus conservatrice, moins transparente et imprévisible. La donne s’est complètement inversée. Les entreprises familiales se sont professionnalisées et communiquent autour de leurs valeurs. Alors que nombre de grandes entreprises sont confrontées à des restructurations, les entreprises familiales se distinguent par leur approche à long terme et leur stabilité. Enfin, les collaborateurs apprécient manifestement la chaleur humaine propre à l'entreprise familiale, dont on perçoit qu'elle ne se concentre pas sur les chiffres.”

VAN HOOF “Les talents de première ligne sont désormais en quête de sens. Ils ne trouvent pas forcément ce modèle de valeur au sein d'une grande entreprise, au contraire d’une entreprise familiale. Ils sont même souvent prêts à sacrifier leur salaire pour cet avantage.”

VERMEIRE “En outre, la professionnalisation de l'entreprise se traduit par des possibilités de carrière, même en tant que non-membre de la famille. Les membres de la famille ne sont plus systématiquement privilégiés. Eux aussi doivent d'abord faire leurs preuves.”

“Un conseil d'administration avisé et une direction jeune: voilà un modèle dynamique et certainement l'une des clés du succès de Decospan.”

Eric Van Hoof, Partner et leader Family Business chez EY