Engagez toujours votre CEO comme s'il était externe: tel est le judicieux conseil du jury et de l'Ambassadeur belge du Family Business Award of Excellence®. Si les actionnaires de Cartamundi sont très impliqués dans l’entreprise, ils le sont en tant qu'administrateurs et non sur le plan opérationnel. “Bien sûr, il n'existe pas d'approche unique, mais une gouvernance élaborée, c’est toujours l'essence même d'une entreprise familiale prospère.”

Les capitaines d'industrie flamandes Martine Reynaers et Françoise Chombar ont récemment annoncé leur intention de passer le flambeau de leur entreprise familiale. Il ne s’agit pas d’octogénaires, mais de femmes dans la fleur de l'âge qui ne s'accrochent pas à leur rôle de CEO. “En se retirant, elles ne donnent donc pas un mauvais exemple à la génération suivante: laissez les CEO familiaux s'impliquer lorsqu'ils sont au mieux de leur forme!”, déclare Guido Vanherpe, lui-même CEO du groupe de boulangerie La Lorraine et président du jury de l’édition belge du Family Business Award of Excellence®.

Les autres participants à la discussion acquiescent. Nous sommes réunis pour parler des entreprises familiales et de Cartamundi en particulier, qui s’est vu décerner cette année le titre prestigieux d’Ambassadeur belge du Family Business Award of Excellence®.

“Le modèle de gouvernance de Cartamundi est clair et repose sur deux piliers: la collaboration entre les deux familles et la collaboration avec un CEO externe.”

Guido Vanherpe, La Lorraine, président du jury du FBA

À quoi le spécialiste turnhoutois des jeux de cartes doit-il cet honneur?
GUIDO VANHERPE.“Il s’agit d’une merveilleuse entreprise familiale qui est devenue un leader mondial dans son secteur. Cette réussite, elle la doit non seulement à une forte croissance et à des acquisitions audacieuses dans le monde entier, bien sûr – en 2019, elle a absorbé le leader du marché américain, USPC – mais également à une innovation technologique intelligente qui lui a permis de passer à la vitesse supérieure dans le secteur des cartes et des plateaux à jouer, jusqu'alors des plus conservateurs. Cartamundi respire la passion, le courage et les valeurs d'une véritable entreprise familiale, construite par deux familles distinctes qui possèdent chacune la moitié des parts et partagent les risques. Elles choisissent de confier la direction de l'entreprise à des CEO professionnels et non familiaux. Ce qui ne les empêche pas de se montrer très actives au sein du conseil d'administration. Le modèle de gouvernance de Cartamundi est clair et repose sur deux piliers: la collaboration entre les deux familles et la collaboration avec un CEO externe. De cette façon, elles neutralisent complètement toute émotion négative éventuelle.”

ERIC VAN HOOF.“Toute l'énergie est canalisée dans une charte sans ambiguïté. Et cela fonctionne: dans les moments difficiles, une gouvernance transparente prouve son utilité.”

“Après le décès de Chris Van Doorslaer, nous avons mené une réflexion approfondie: quels sont les points forts de notre entreprise et où pouvons-nous faire mieux?”

Frédéric de Somer, Cartamundi

Comment avez-vous fait face à la crise?
FRÉDÉRIC DE SOMER.“Après le décès de Chris Van Doorslaer, nous avons conduit une réflexion approfondie. Où voulons-nous mener votre entreprise? Quels sont ses fondements? Quels sont ses points forts et où pouvons-nous faire mieux? Cet exercice a révélé qu'en raison des acquisitions rapides de ces dernières années, nous devions travailler davantage sur la base d'un groupe, d'une équipe. Il fallait du reste placer plus fortement l'accent sur la durabilité. En quelques réunions, le nouveau CEO, Stefaan Merckx, a repris ces points et les a intégrés dans sa stratégie. Cette nouvelle dynamique a pu se mettre très vite en place. Avec un cousin au poste de CEO, cela n'aurait peut-être pas été aussi rapide.”

JEAN-LOUIS DE CARTIER DE MARCHIENNE.“Nous choisissons explicitement une gestion externe pour éviter les frustrations dans nos familles. Chez Brepols, nous en sommes déjà aux sixième et septième générations. Nous sommes là depuis très longtemps, et le nombre de membres de la famille est relativement important. Chez Cartamundi, nous travaillons avec une famille à laquelle nous ne sommes pas liés. Est-ce la meilleure approche pour chaque entreprise? De nombreux exemples prouvent qu'il est possible de procéder différemment. Il faut pouvoir réfléchir attentivement à la gouvernance qui convient le mieux à votre entreprise. Et elle peut évoluer. Demain, ce sera peut-être encore différent.”

“Les baby-boomers doivent collaborer avec les millénials... Le défi promet d'être intéressant à relever!”

Eric Van Hoof, EY

Guido Vanherpe, en tant que CEO familial, que pensez-vous d'un CEO externe?
VANHERPE.“Si vous choisissez un CEO familial, toute la famille doit approuver ce choix. La meilleure chose que vous puissiez faire pour cela est de préparer votre entreprise à un CEO non familial – il doit tout simplement être le meilleur candidat. Un message est ainsi envoyé à la famille: la fonction de CEO n'est pas une promenade de santé. Et cela donne à la direction une chance de se développer.”

DE CARTIER.“Il existe autant de dynamiques familiales que d'entreprises. Ces modèles sont tout aussi valables, mais chez Cartamundi, Etex et Brepols, nous avons opté pour une séparation des pouvoirs entre l'actionnariat, le conseil d'administration et la direction. Avec un CEO externe, vous pouvez régulièrement changer le sommet de l'entreprise et vous adapter à un monde en mutation. C'est plus difficile avec un CEO familial qui, en principe, reste en place jusqu'à la fin de sa carrière.”

VAN HOOF.“Tous les tabous doivent pouvoir être mis sur la table. Il n'y a pas de formule unique. J'entends souvent les jeunes dire qu'ils ne savent pas où ils en sont. Leur père ou leur grand-père prend toutes les décisions, même à 70 ou 80 ans. L'entreprise est alors forcée de sauter une génération. Les baby-boomers doivent dès lors collaborer avec les millénials... Le défi promet d'être intéressant à relever!”

“Lors de l'assemblée générale, on ne devrait pas se contenter de demander le montant du dividende que l'entreprise versera cette année.”

Stéphane Vermeire, BNP Paribas Fortis

VANHERPE.“Ceci dit, j'ai récemment remarqué une nouvelle tendance: de grands CEO familiaux démissionnent plus tôt. Les CEO familiaux sont moins engagés dans leurs entreprises et ne restent plus forcément à la barre jusqu'à 65 ans. Ce n'est pas un mauvais exemple pour la prochaine génération, d’ailleurs: il ne faut pas rester coûte que coûte, mais pour le bien de l'entreprise. C'est ce que le jury a apprécié à propos de Cartamundi. La famille veille sur le long terme, stimule l'esprit d'entreprise et les valeurs familiales. Les entreprises familiales obtiennent souvent de meilleurs résultats à cet égard que les multinationales.”

VERMEIRE.“En tant que banque, nous soutenons les entreprises familiales en les finançant mais aussi en insistant sur la qualité de la gouvernance et de la succession. Une bonne gouvernance familiale prend en compte toutes les thématiques importantes, mais aussi les questions sensibles. Evidemment, les solutions peuvent être différentes dans une entreprise familiale.
La force des entreprises familiales réside certainement dans la perspective à long terme, le capital patient des entreprises familiales, le socle commun de valeurs qui rend souvent les décisions plus rapides et plus faciles. Le défi consiste à s'assurer que les intérêts commerciaux restent alignés sur les valeurs familiales.”

“Il faut pouvoir réfléchir attentivement à la gouvernance qui convient le mieux à votre entreprise. Et elle peut évoluer. Demain, ce sera peut-être encore différent.”

Jean-Louis de Cartier de Marchienne, Cartamundi

Les administrateurs familiaux doivent à la fois veiller sur l'entreprise et contenter les actionnaires familiaux…
DE CARTIER.“Une politique de dividendes équitable est aussi un aspect essentiel de la continuité, surtout lorsqu'on avance dans les générations.”

VANHERPE.“Tout à fait d'accord. Ce sont les actionnaires qui vous soutiennent à long terme, très bien, mais en retour, ils doivent profiter de la création de valeur que l'entreprise réalise.”

VERMEIRE."Le versement d'un dividende est un élément de poids qu'il faut clairement intégrer dans votre gouvernance familiale, pour que subsiste une saine entente entre toutes les branches de la famille. Cela comprend également les actionnaires moins actifs. Car eux aussi doivent continuer à voir les avantages de leur participation. Sinon, vous courez le risque qu'un jour ils veuillent vendre, ce qui peut provoquer d’importants conflits.
En même temps, il faut éviter que l'entreprise ne soit perçue que comme une vache à lait. Je ne saurais trop insister sur l'importance d'une bonne communication entre la direction et les actionnaires. Lors de l'assemblée générale, on ne devrait pas se contenter de demander le montant du dividende que l'entreprise versera cette année.”