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"Elles sont à la fois un musée et un laboratoire de l'innovation"

©Tim Dirven

Les entreprises familiales prospères disposent d’une gouvernance équilibrée, tant interne qu’externe. Fortes de valeurs solides et d’un engagement social, elles sont idéalement placées pour miser sur la durabilité. Un atout lors de la crise sanitaire. Et une réponse aux défis de l'avenir.

Interrogez trois spécialistes différents, vous obtiendrez trois avis différents. Et pourtant, au sujet des forces et des faiblesses des entreprises familiales, les avis sont unanimes: les entreprises encadrées par des professionnels sont prêtes à affronter l'avenir. Liesbeth De Ridder est secrétaire générale de l'institut des administrateurs GUBERNA et responsable de son Centre for Family Business Governance. Philippe Haspeslagh est doyen honoraire de la Vlerick Business School, entrepreneur, administrateur, conseiller expérimenté et président de FBN Belgium, le réseau des entreprises familiales belges. Eric Van Hoof est expert en entreprises familiales chez EY.

“L'horizon des entreprises familiales s’étend sur le très long terme, leur boussole entrepreneuriale est orientée sur les valeurs, et elles envisagent la notion de famille dans un sens large: même leurs employés font partie de la famille”: c’est ainsi que Liesbeth De Ridder conçoit le potentiel des entreprises familiales. “Le capital humain est important pour elles. En outre, les entreprises familiales sont souvent très contradictoires en matière de croissance: leurs ambitions sont élevées mais elles conservent une apparence de modestie aux yeux du monde extérieur. On pourrait les comparer à un musée qui serait également un laboratoire de l'innovation.”

Au-delà du point d'inflexion

Il existe, selon Philippe Haspeslagh, deux types d'entreprises familiales: celles qui se professionnalisent consciemment et celles qui ne le font pas. “Heureusement, nous avons franchi une étape importante en Flandre. La plupart des entreprises réalisent qu'une approche structurée et professionnelle est nécessaire pour continuer à se développer.”

“De nombreux entrepreneurs pourraient consacrer quelques efforts supplémentaires à la dimension émotionnelle.”
Liesbeth De Ridder
secrétaire générale et responsable du Centre for Family Business Governance de GUBERNA
Liesbeth De Ridder

Il est toujours possible de faire mieux, cependant. “Sur la dimension émotionnelle, tout particulièrement”, pointe Liesbeth De Ridder. “De nombreux entrepreneurs pourraient y consacrer quelques efforts supplémentaires. Ils doivent oser se regarder dans le miroir, même si c'est parfois difficile.” Pour Eric Van Hoof, la communication est essentielle: “Beaucoup d’entreprises familiales – en Wallonie plus encore qu'en Flandre – demeurent très discrètes. Elles considèrent parfois la communication comme un risque, alors que celle-ci leur permet précisément de mettre leurs atouts en valeur à l’égard du monde extérieur comme de leurs employés.”

Pendant la crise sanitaire, les entreprises familiales ont fréquemment adopté une attitude à première vue paradoxale. En accord avec leur modèle typique de long terme, elles ont préféré ne pas réagir trop vivement, alors que d'autres ont pris le train en marche et saisi les opportunités partout où elles le pouvaient. “L'exemple le plus frappant concerne probablement le passage au numérique au sein des entreprises familiales”, illustre Philippe Haspeslagh. “Soudain, ce fut la fin du paternalisme à l'ancienne qui, soyons honnêtes, restait l’apanage de certaines d’entre elles, surtout en Flandre Occidentale. Le travail doit être accompli correctement. C'est plus important que d'imposer à vos employés de pointer à huit heures du matin et à cinq heures du soir.”

“Pendant la crise sanitaire, beaucoup d’entreprises familiales sont passées au numérique et ont mis fin au paternalisme à l'ancienne qui les caractérisait.”
Philippe Haspeslagh
président de FBN Belgique
Philippe Haspeslagh ©Saskia Vanderstichele

En matière de numérisation, les entreprises familiales sont souvent à la traîne des multinationales. Cela s’explique aussi par le fait qu'elles ont tendance à opérer dans des secteurs plutôt traditionnels. “Elles parviennent rarement à se profiler comme des entreprises internationales”, déplore Eric Van Hoof. “Toutefois, elles peuvent se montrer attrayantes, notamment pour la prochaine génération, en quête d'entreprises qui défendent des valeurs claires.” Philippe Haspeslagh acquiesce: “De nombreux jeunes à haut potentiel aspirent à un horizon de long terme, souhaitent avoir un impact concret sur la gestion ou revenir dans leur région d'origine.” Liesbeth De Ridder mentionne quant à elle la dimension humaine des entreprises familiales, un facteur là encore très apprécié.

Les chiffres doivent suivre

Nos experts en sont convaincus: les entreprises familiales doivent travailler sur leur image. “Et quand je parle de branding, j'entends autre chose qu'un récit commercial sans relief”, appuie Liesbeth De Ridder. “La demande de durabilité vient souvent des jeunes générations, même quand elles ne sont pas elles-mêmes actives dans l'entreprise. Des sociétés belges telles que Spadel et Sipef en offrent des exemples parfaits.” Eric Van Hoof partage totalement ce constat: “Les multinationales doivent avoir un récit durable à proposer en parallèle de leurs rapports financiers. L'histoire des entreprises familiales est souvent d’une grande richesse!”

“Les entreprises familiales peuvent se montrer attrayantes, notamment pour la prochaine génération en quête d'entreprises qui défendent des valeurs claires.”
Eric Van Hoof
expert en entreprises familiales chez EY
Eric Van Hoof ©Frank Toussaint

Même si la durabilité est un objectif éminemment honorable à poursuivre, les bons chiffres restent la priorité, juge Philippe Haspeslagh. “La création de valeur est toujours le premier but des entreprises. Or, pour y parvenir, il faut des gestionnaires professionnels. Comment les préparer? La deuxième génération a été éduquée à l'esprit d'entreprise, mais à partir de la troisième génération, l'acquisition de connaissances uniquement en interne est difficile.”

La professionnalisation s'impose alors, selon lui. “On peut commencer par acquérir de l'expérience ailleurs, travailler avec des chartes et des protocoles solides, tant pour les membres de la famille qui jouent un rôle actif dans l'entreprise que pour les actionnaires. Le réalisme est tout aussi important. Les ‘sociétés miracles’, cela n’existe pas. Il y a toujours des hauts et des bas, des gagnants et des perdants, comme la crise sanitaire l'a douloureusement démontré.”

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