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Quand les liens du sang sont à la fois une bénédiction et une malédiction

©Tim Dirven

Les entreprises familiales représentent les trois quarts des entreprises employant des salariés en Belgique. De la numérisation à la durabilité, elles sont confrontées aux mêmes défis que toute autre société, même si plusieurs challenges sont spécifiques à l'actionnariat familial. Or, ceux-ci peuvent être tout aussi épineux… Entretien avec Eric Van Hoof (EY), Liesbeth De Ridder (GUBERNA) et Philippe Haspeslagh (Vlerick et FBN Belgium).

Dans notre pays, les entreprises familiales assurent un tiers du produit national brut. On parle généralement d'“entreprise familiale” lorsqu'elle réunit au moins deux générations et que la majorité des droits de vote est entre les mains de la famille (ou au minimum un quart si elle est cotée en Bourse). Dans ces entreprises, c'est précisément cet actionnariat familial qui est souvent source de questions ou de problèmes à clarifier. Parce qu'une discussion autour d'un investissement est moins évidente lorsque vous êtes amenés à partager les grandes fêtes de famille avec “l'autre partie”, ou qu'elle est assise à côté de vous à Noël.

“Heureusement, nous avons assisté à une forte professionnalisation au cours des deux dernières décennies”, déclare Liesbeth De Ridder, secrétaire générale de GUBERNA, l'institut des administrateurs. “La gouvernance familiale est une dimension que les entreprises familiales embrassent de plus en plus. Alors que la corporate governance se concentre sur la gestion de l'entreprise, la gouvernance familiale se focalise sur la gestion de la famille en fonction de l'entreprise. Ce que le conseil d'administration est à l'entreprise, le forum familial l'est aux actionnaires familiaux – ou, dans les entreprises plus matures, le conseil de famille.”

La gouvernance familiale se concrétise généralement par une charte familiale. Celle-ci décrit les valeurs auxquelles la famille est attachée et les accords passés afin de favoriser l'entente. “En Belgique, nous n'avons pas toujours le style de communication ouvert qu'ont, par exemple, nos voisins du Nord”, poursuit Liesbeth De Ridder. “La gouvernance familiale aide à mieux maîtriser ces compétences. On apprend à parler de sujets sensibles en famille.”

Clivages

Le président de FBN (Family Business Network) Belgium, Philippe Haspeslagh, également professeur et doyen honoraire de la Vlerick Business School, reconnaît l'importance de la gouvernance familiale: “Par le passé, il arrivait fréquemment que des actionnaires actifs rachètent les parts des membres inactifs de la famille. Désormais, c'est moins fréquent, et le clivage entre les actionnaires qui jouent un rôle actif dans l'entreprise et ceux qui ne le font pas est plus net.”

Eric Van Hoof (Frank Toussaint)

“Un autre écueil consiste à penser en termes de branches ou de clans. La deuxième génération peut avoir grandi au sein d’une même famille mais la troisième éclot généralement dans des familles différentes. Dès lors, le risque de formation de clans s’accroît et, par conséquent, celui de voir émerger de mauvais compromis. Qui décroche les rôles de direction et les sièges au conseil d'administration? La décision est-elle prise en fonction des compétences ou chaque clan reçoit-il une part égale? Dans la famille, tout le monde est sur un pied d'égalité; dans une entreprise qui fonctionne bien, en revanche, tout le monde ne peut pas être traité à l’identique. La gouvernance familiale aide à apporter de la clarté et à s'éloigner de la notion de pouvoir.”

“Le forum familial est important à cet égard”, ajoute Liesbeth De Ridder. “Il ne sert pas seulement de plateforme de consultation formelle entre la famille et l'entreprise: il s'agit d'un forum pour la formation, pour le fun et pour contrôler l'implication de ce que j’appellerais le ‘côté froid’. Les entreprises familiales sous-estiment parfois cet aspect. Bien qu'ils ne jouent en général pas un rôle actif ou qu’ils soient actionnaires, l'impact des membres de la belle-famille peut être réel. Les malentendus, la pression sur le partenaire, la jalousie peuvent en effet fausser le jeu. C'est pourquoi il convient de les impliquer dans le flux d’informations de l’entreprise.”

Gouvernance

Toutes les entreprises ou presque qui ont été nominées pour le ‘Family Business Award of Excellence®’ ces huit dernières années ont obtenu un score élevé en matière de gouvernance familiale. “Pour les candidats de 2022 – Spaas Kaarsen, Gaasch Packaging et Nelissen Steenfabrieken –, nous avons examiné la gouvernance d'entreprise autant que la gouvernance familiale, et la façon dont ces deux dimensions sont alignées”, précise Eric Van Hoof, Family Business Leader chez EY.

“Si la gouvernance est à ce point cruciale, c'est aussi parce qu'elle permet et clarifie la transition vers la durabilité et la numérisation. Nous constatons que de nombreuses entreprises familiales se cherchent parce qu’elles traversent une double révolution, industrielle et entrepreneuriale, en même temps. Nous vivons une époque caractérisée par le départ à la retraite de la génération des baby-boomers. Parallèlement, les statistiques montrent que beaucoup d’entreprises familiales belges ne savent pas encore qui en reprendra les rênes. Souvent, la question n'a même pas encore été abordée.”

Succession

“La succession est un processus qui se déroule sur plusieurs années, un processus que trop d’entreprises familiales initient trop tard”, regrette Philippe Haspeslagh. “Il y a plus d'un type de succession. La famille se demande qui sera le successeur au poste de CEO de l'entreprise… Or, la succession ne se limite pas à cette dimension! Qui coordonnera l'actionnariat? Et qui maintiendra la cohésion de la famille lorsque le pater ou la mater familias ne sera plus là? Dans une entreprise familiale qui se transmet aux frères et sœurs ou aux cousins, une nouvelle répartition des rôles doit être décidée à chaque fois.”

“Il est parfois nécessaire de solliciter des personnes extérieures, qui peuvent prendre des distances par rapport à la dynamique familiale. On peut envisager un CEO de transition, notamment. Ou intégrer des indépendants dans le conseil d'administration. Les entreprises familiales ne peuvent rester prospères qu'à condition de professionnaliser leur activité et leur famille.”

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