Logo
Echo Connect offre aux organisations l'accès au réseau de L'Echo. Le partenaire impliqué est responsable du contenu.

"On n'attire pas des millennials avec des tables de billard et du travail à domicile"

Saskia Van Uffelen et Kristel Seymus ©Studio Dann

Aux États-Unis, les millennials représenteront la majorité de la population active dans 10 ans. Chez nous aussi, les jeunes trépignent d’impatience à l’idée de reprendre le flambeau. Les entreprises sont-elles prêtes pour ce changement de génération? Nous avons posé la question au top manager Saskia Van Uffelen et à Kristel Seymus, fondatrice de Planet Talent. À leurs yeux, “notre culture d’entreprise date de la révolution industrielle”.

Juste avant notre entretien sur le changement de génération dans les entreprises, la guerre avait repris de plus belle entre millennials et baby-boomers sur les réseaux sociaux. Les jeunes en ont assez de se voir reprocher leur paresse et leur hypersensibilité. Sous le hashtag #okboomer, ils dénoncent l’aversion au changement et l’étroitesse d’esprit des plus âgés. Le fossé est-il si profond?

Van Uffelen: “ Tout est naturellement amplifié sur les réseaux sociaux. Je ne suis guère friande de ces généralités. Certains boomers se comportent comme des millennials et vice-versa. On ne peut toutefois ignorer le fossé qui sépare ces générations. Baby-boomers et millennials nourrissent des attentes différentes par rapport à leur travail. Les premiers s’en tiennent à un plan de carrière clair et linéaire: une formation, un job qui permet de gravir peu à peu les échelons, et en bout de course la pension comme récompense. Les millennials refusent d’attendre leurs 67e anniversaire pour profiter de la vie. Ils attachent moins d’importance au statut ou au matérialisme; ils veulent goûter de tout. Ils suivent plusieurs cursus, voyagent, testent plusieurs emplois. Ils se montrent également beaucoup plus assertifs.”

Seymus: “Ces différences ne sont pas innées. Les générations ont grandi dans un contexte économique différent. Les boomers étaient déjà heureux de trouver un emploi à leur entrée sur le marché du travail, d’où ce besoin de sécurité. Désormais, il est évident pour un diplômé qu’il va trouver du travail.”

Van Uffelen: “Le contexte économique n’est pas le seul élément à avoir évolué. L’hyperconnectivité, l’économie de partage, le fait que nos enfants soient les premiers depuis la Seconde Guerre mondiale à avoir moins de ressources financières que leurs parents: ils se trouvent dans une constellation totalement différente! Ils pensent autrement. Et nous ne parlons ici que des millennials. Car la génération Z est déjà prête à leur succéder.”

Dans quelle mesure les entreprises sont-elles adaptées à ces nouvelles générations?

Seymus: “Elles le sont très peu. Les problèmes de recrutement commencent. Les entreprises fonctionnent toujours sur un mode plug-and-play: elles publient une offre d’emploi avec des compétences spécifiques, attendent quelqu’un qui satisfait à toutes ces exigences, lui assignent une chaise de bureau, et voilà. Cela ne fonctionne plus. D’abord et avant tout parce que les nouveaux profils recherchés n’existent plus. Il faut donc agir et investir autrement.”

“Deuxième erreur fréquente: les entreprises vont trop loin dans l’employer branding. Elles identifient ce que veulent les millennials et, au moment du recrutement, se forgent une image qui ne correspond pas à la réalité. Conséquence? La moitié des nouveaux salariés veulent changer d’employeur au bout de six mois.”

Et sur le terrain?

Par “millennials”, on désigne la génération née entre 1981 et 1999 (la Génération Y). Elle succède à la génération X (1961-1980) et à celle du baby-boom (1945-1960). Ce dernier terme renvoie à la vague de naissances qui a déferlé juste après la Seconde Guerre mondiale. Il n’existe pas encore de délimitation claire pour la génération Z, née après 1992.

 

Van Uffelen: “C’est simple, si on ne gère pas la différence, des heurts sont inévitables. Je le constate chaque jour. Des gens décident de faire souffler un vent nouveau dans leur entreprise, recrutent quelques millennials… et c’est le chaos. J’ai moi-même commis cette erreur. J’avais recruté deux jeunes. À la première réunion, ils se sont trouvés face à sept ingénieurs de la génération baby-boom. Les nouveaux ont jeté avec enthousiasme des idées sur la table, que les anciens se sont empressés de torpiller: ‘Nous avons déjà essayé! Il n’y a pas d’argent!’ Et ainsi de suite. Avant, quand on avait une idée innovante, on commençait par la soumettre à son supérieur direct, après quoi il fallait préparer un business plan; elle n’était discutée qu’ensuite. Les plus âgés n’ont pas supporté la nouvelle dynamique; or, nous avons aussi besoin d’eux. Recruter des jeunes ne rajeunit pas une entreprise, c’est d’abord la culture qu’il faut changer.”

La plupart des entreprises se caractérisent encore par une culture directive et hiérarchique, fondée sur le contrôle. Une telle culture ne peut que se heurter à la soif d’expérience et à l’assertivité des millennials.
Saskia Van Uffelen

Quel est le problème culturel de nombreuses entreprises?

Van Uffelen: “La plupart d’entre elles se caractérisent par une culture qui date de la révolution industrielle. À leur tête trône le grand patron, généralement un homme qui, depuis le sommet de la pyramide, donne ses instructions à son bras droit. Celui-ci transmet ensuite les ordres aux managers situés en dessous de lui. Un système directif, hiérarchique, fondé sur le contrôle, auquel la soif d’expérience et l’assertivité des millennials ne peuvent que se heurter. Pour une collaboration fluide entre les générations, nous devons œuvrer à des structures planes qui laissent de la place à l’initiative.”

Naturellement, vous n’êtes pas la première personne à mettre le doigt sur la plaie. Pourquoi cette ancienne culture est-elle si résiliente?

Van Uffelen: “De nombreuses entreprises recherchent un quick fix. Elles repeignent les murs en couleurs flashy, sortent le baby-boomer du bureau pour lequel il a travaillé si dur et le réinstallent sur un siège ballon dans un open office… pour conclure après six mois que cela ne fonctionne pas.”

Seymus: “C’est vraiment un terrible malentendu. On n’attire pas les millennials avec une table de billard. Ce n’est pas une question de qualité du café, de bureau flashy ou même de travail à domicile. Tout tourne autour de la confiance et de l’autonomie.”

Comment, dès lors, rajeunir véritablement la culture d’une entreprise?

Seymus: “La responsabilité du changement incombe au sommet de l’entreprise. C’est la direction qui doit l’exprimer et le véhiculer. Vous ne pouvez pas dire: ‘Nous voulons une culture de collaboration’, puis conserver les bonus individuels.”

Van Uffelen: “Pour commencer, il faut définir la culture souhaitée. Comment les collaborateurs de l’entreprise réfléchissent-ils? Quelle relation entretiennent-ils avec les managers? Ensuite, le CEO doit annoncer la couleur. Où veux-je aller? Quelles sont les valeurs importantes à mes yeux? L’élaboration de la trajectoire impliquera en revanche toute l’entreprise. Il faut inviter les collaborateurs à prendre des initiatives. Surtout au départ, il peut s’agir d’initiatives relativement modestes: un trombinoscope, par exemple. Car le succès d’une action est contagieux. Ce changement est un processus lent. Et il y aura toujours des collaborateurs qui ne voudront pas l’accompagner. Si des gens ont travaillé pendant des années dans un système hiérarchique rigide, il faut les aider à désapprendre. On ne modifie pas une culture d’entreprise en un trimestre; cela demande trois à cinq ans.”

Une combinaison de top-down et de bottom-up, donc…

Van Uffelen: “Et tout ce qu’il y a entre les deux! Il faut prendre le people management plus au sérieux. Aujourd’hui, ce milieu accueille trop souvent des personnes qui ont remporté un succès à un certain moment de leur carrière et ont été promus managers. C’est assez étrange au fond, car un bon ingénieur ne fait pas nécessairement un bon manager. Cet emploi demande des compétences très différentes d’il y a 20 ans.”

Seymus: “Autrefois, le people management était considéré comme un petit extra par rapport aux KPI qu’il fallait réaliser; il se situait en quelque sorte entre la poire et le fromage. Mais la nouvelle génération attend du coaching et de l’accompagnement. Le people management exige dorénavant de l’attention, de l’investissement et de la motivation.”

Nous voulons tous de l’autonomie, du développement personnel et un plus grand objectif dans notre carrière, quel que soit notre âge. La différence? Les baby-boomers n’expriment pas ces souhaits. À l’inverse des millennials.
Kristel Seymus

Lorsqu’une entreprise adopte une structure plane, avec des managers engagés et une culture de l’intrapreneuriat, les baby-boomers s’y sentent-ils encore chez eux?

Seymus: “On a parfois tendance à l’ignorer, mais en fait, les boomers et les millennials ne divergent pas tant que cela. Auparavant aussi, je voulais un juste équilibre entre travail et vie privée, et quand je suis arrivée chez mon premier employeur, je me suis heurtée à une hiérarchie rigide. Fondamentalement, nous désirons tous de l’autonomie, du développement personnel et un plus grand objectif dans notre carrière, quel que soit notre âge. La principale différence? Les baby-boomers n’ont pas articulé ces souhaits. Nous n’osons pas. Les millennials sont nettement plus francs.”

Van Uffelen: “C’est précisément pour cela qu’une nouvelle culture d’entreprise, plus plane, profite à tous. Ce n’est pas une culture sur mesure pour une génération, mais une culture qui permet à plusieurs générations de collaborer en synergie. Et nous en avons besoin. Si vous ne mettez que des milliennials dans une start-up, vous aurez beaucoup d’énergie mais peut-être pas de modèle d’affaires suffisamment solide. L’inverse est un conseil d’administration rempli de gens en costume bleu, avec le même background et les mêmes recettes pour l’avenir. Les millennials apportent de la dynamique, les boomers leur calme et leur expérience. On a besoin des deux pour obtenir des résultats.”

Kristel Seymus a fondé l’entreprise Planet Talent en 1997. En réponse à la forte demande de young graduates, l’entreprise a développé des traineeships qui préparent de jeunes diplômés hautement qualifiés à des postes dans l’informatique, les ventes et le management. Dans ces domaines, la transformation numérique et des affaires se traduit par un grand nombre de nouveaux emplois et d’évolutions dans les contenus des fonctions. Parmi ses clients les plus connus, on peut citer KBC, Baloise Insurance et HP. Kristel Seymus investit dans des programmes de formation intensifs et se concentre sur la mentalité et les soft skills.

Saskia Van Uffelen travaille dans l’informatique et les télécommunications depuis 25 ans. Elle a exercé plusieurs fonctions dans le marketing et les ventes, notamment chez Xerox, HP et Arinso, et a dirigé les départements belgo-luxembourgeois de Bull et Ericsson. Cet automne, elle a été nommée Corporate VP Benelux au sein du groupe français Gfi. Son expertise de la transformation numérique lui a également valu d’être désignée Digital Champion pour représenter notre pays au sein de la Commission européenne. Dans son livre Durven voor morgen (“oser pour demain”) paru en octobre, elle plaide notamment en faveur d’une nouvelle culture d’entreprise.

Lire également

Logo
Echo Connect offre aux organisations l'accès au réseau de L'Echo. Le partenaire impliqué est responsable du contenu.