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Comment conserver vos collaborateurs tout en favorisant leur mobilité

©Nina Rutjes

Autrefois, toute la carrière se déroulait au service d’un seul employeur. Désormais, la carrière durable s’envisage différemment: elle repose sur un nouvel équilibre entre le soutien à la gestion de carrière et l’autonomie, entre le confort et le défi. “Une politique de carrière durable concilie les intérêts et exigences de l’entreprise et du collaborateur”, résume Ans De Vos (Antwerp Management School).

La durée de la carrière des salariés augmente, notamment en raison du report de l’âge de départ à la retraite… tout comme la mobilité sur le marché du travail. Traduction: les salariés restent actifs dans une même fonction durant des périodes plus courtes. En outre, la technologie numérique et une automatisation en plein essor redéfinissent certaines fonctions et les rendent moins prévisibles.

Comment viser une carrière durable dans un paysage qui connaît une évolution aussi radicale? En créant un environnement où les salariés peuvent et veulent reprendre le contrôle de leur carrière de façon durable, estime Ans De Vos, professeure à l’Antwerp Management School et à l’Université d’Anvers. “Les collaborateurs tirent l’énergie, les connaissances et les compétences nécessaires d’une carrière durable. Cela a un impact positif sur leur envie de travailler et leur offre la possibilité de rester employables à l’avenir.”

Synergie entre l’employeur et le salarié

Une carrière durable repose sur une synergie entre l’entreprise et ses collaborateurs. Une carrière qui garde ses salariés productifs, heureux et en bonne santé: telle est la définition d’une carrière durable, estime Ans De Vos. “Les salariés cherchent les manières d’orienter leur carrière de manière flexible en fonction de leurs talents, de leurs ambitions et de leur vie privée. La politique de carrière doit les soutenir dans ce cadre.”

Une politique de carrière durable ne consiste donc plus seulement à faire correspondre de manière statique les collaborateurs et leur emploi, mais plutôt à gérer de façon dynamique les changements, en portant une attention particulière à la croissance, à l’efficacité et à l’employabilité à court et long termes. “Le temps où les carrières étaient gérées par l’entreprise est révolu”, affirme Ans De Vos.

Capital humain et flexibilité

En période de pénurie accrue sur le marché de l’emploi et de guerre des talents, le capital humain s’avère de plus en plus crucial pour les entreprises, car leurs talents contribuent à leur flexibilité, à la rapidité avec laquelle elles peuvent réagir aux changements.

À cet égard, on constate que certaines entreprises appuient simultanément sur les pédales de frein et d’accélérateur, note Ans De Vos. “Lorsque de nouvelles technologies, de nouveaux marchés et de nouvelles méthodes de travail font leur apparition, les entreprises attendent beaucoup de leurs collaborateurs. Tout en pratiquant fréquemment une politique de carrière et de ressources humaines obsolète.”

Modèle daté

En l’occurrence, l’accent est trop largement placé sur la politique de promotion, autrement dit sur l’échelle de carrière que les collaborateurs peuvent gravir à mesure qu’augmentent leur expérience, leur ambition et leurs attentes en matière salariale. Ce modèle datant des années 60 et 70 trouve son origine dans une période marquée par la naissance des multinationales. “À cette période, les entreprises pouvaient parfaitement prédire qu’elles enregistreraient une croissance année après année et qu’elles conserveraient leurs effectifs, et savaient de quelles compétences ceux-ci avaient besoin pour continuer à évoluer”, rappelle Ans De Vos. “La donne a changé. Même si, pour de nombreuses entreprises, il n’est pas simple d’opérer un changement lorsque les classifications de fonctions, par exemple, vont à l’encontre d’une politique de carrière flexible.”

Comment faire mieux

La suppression des couches de l’entreprise correspond davantage à l’esprit contemporain. Grâce aux nouvelles technologies, il est devenu plus facile de prendre soi-même des décisions au niveau de sa fonction. Et c’est d’ailleurs souvent nécessaire, estime Ans De Vos: “Sur la base des données qu’ils collectent, les collaborateurs doivent pouvoir réagir rapidement. Ils disposent ainsi d’un meilleur contrôle sur leur fonction, et l’organisation pour laquelle ils travaillent n’en devient que plus agile. Prendre ces décisions au sein d’une équipe qui se réunit une petite heure tous les 15 jours, c’est complètement dépassé!”

Heureusement, de nombreuses entreprises prennent conscience de la nécessité de ces changements. Celles qui n’ont pas encore agi en ce sens envisagent de le faire… ou du moins y réfléchissent sérieusement. Beaucoup facilitent et encouragent, auprès de leurs collaborateurs, les formes horizontales de mobilité interne, et misent sur l’autonomie accrue de la carrière, apprécie Ans De Vos. “Naturellement, de nombreuses organisations rencontrent quelques difficultés. Il n’est pas évident de transformer une politique de carrière qui ne dissocie pas les promotions de la progression salariale, en une variante qui met en avant la valorisation et le défi des collaborateurs.”

Une communication interne et des règles du jeu claires

Une politique bidirectionnelle est nécessaire pour mettre en place de manière optimale cette nouvelle politique de carrière et l’intégrer dans la culture de l’entreprise. L’entreprise doit s’interroger sur les façons d’accroître la mobilité en rendant le paysage interne plus transparent. D’autre part, les collaborateurs doivent imaginer comment leurs talents peuvent être exploités et quelles fonctions ils pourraient assurer au sein de l’entreprise. Ces deux aspects sont nécessaires pour mettre en place une culture de carrière plus dynamique.

Une communication efficace et réfléchie se révèle tout aussi indispensable. “Expliquez clairement à vos collaborateurs comment se présente votre entreprise aujourd’hui”, détaille Ans De Vos. “Identifiez les fonctions de l’entreprise qui peuvent encore bénéficier de leurs talents ou de leur expérience. Et exposez les règles du jeu pour rendre un tel changement possible. Quelles formations peuvent-ils suivre? Quels problèmes peuvent-ils rencontrer s’ils conservent la même fonction pendant plusieurs années?” Une mission complexe, surtout pour les plus grandes entreprises. Dans les vastes organisations, en effet, les collaborateurs jouissent d’une vue généralement incomplète du paysage interne. “Partagez aussi les bonnes pratiques de collaborateurs qui ont réalisé ce changement de fonction avec succès”, conseille Ans De Vos.

Le carrousel de la carrière en mouvement

Les organisations qui procèdent ainsi mettent en mouvement un carrousel: les collaborateurs n’occupent plus pendant cinq ou dix ans la même fonction au sein de l’entreprise, et évitent dès lors de s’y enfermer. En réalité, ils ne le comprennent que lorsqu’ils quittent leur zone de confort. “La numérisation, la mondialisation et la pénurie sur le marché du travail contraignent les entreprises à adopter une organisation plus plane, qui les rend dans la foulée plus flexibles”, conclut Ans De Vos.

Cinq questions sur la carrière durable

Les entreprises peuvent rendre leur politique de carrière plus durable en posant à leur personnel cinq questions essentielles. Les résultats de ce sondage montrent dans quels domaines cette politique peut faire l’objet d’améliorations. Plus on reçoit de réponses négatives, plus le nombre d’interventions nécessaires est grand.

1. Votre emploi actuel vous donne-t-il suffisamment d’énergie pour conserver votre motivation au travail dans les prochaines années?
2. Pensez-vous pouvoir poursuivre votre carrière actuelle avec enthousiasme durant plusieurs années encore?
3. Dans votre fonction, développez-vous des compétences qui contribuent à votre employabilité future?
4. Votre emploi vous permet-il de découvrir et de développer vos talents?
5. Votre carrière et votre vie privée sont-ils à l’équilibre?

 

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