Il ne sert à rien de recruter si on ne fait rien pour les garder par la suite !

Hans Joris, directeur général SD Worx

Hans Joris, directeur général de SD Worx, puise des exemples dans sa propre entreprise lorsqu’il évoque la politique de ressources humaines de demain. Manifestement, il a d’abord balayé devant sa porte. Le groupe de ressources humaines a élaboré une nouvelle vision qu'il applique de manière cohérente, bien qu’avec une grande souplesse. Cette vision associe autonomie et implication. Elle entend aider collaborateurs et organisations à doser leur énergie pour trouver l’équilibre. Afin d’obtenir de meilleurs résultats des collaborateurs. Mais surtout : éviter qu’ils décrochent.

Les évolutions récentes nous mettent sous pression. Malgré quelques craintes, 2011 a finalement été une assez bonne année pour SD Worx, mais le climat économique actuel incite à la prudence. On n’en est plus à la croissance annuelle à laquelle notre groupe était habitué. La croissance apporte de l’oxygène pour les investissements et le recrutement, pour de nouveaux projets et revenus. Désormais, nous devrons nous contenter d’un peu moins d’oxygène, alors que la quantité de travail continue à augmenter. Et cette pression continuera à se faire sentir pendant un certain temps. "

Le directeur de SD Worx voit également la complexité des entreprises augmenter sous l’influence des nouvelles technologies et des nouveaux médias qui exigent des délais de réponse de plus en plus courts. " Pour les ressources humaines, la question est désormais : combien de temps les collaborateurs pourront-ils encore supporter un tel rythme ? C’est la raison pour laquelle nous plaidons dans une récente enquête en faveur d’une alternative à la “carrière citron”. Nous devons réinventer la carrière et changer notre approche des collaborateurs. Cela signifie : investir dans la croissance, le développement et le coaching. Nous devons oser détacher des collaborateurs pour qu’ils puissent reprendre des études. Les autoriser à assumer moins de responsabilités, à travailler moins, à travailler depuis leur domicile et même à devenir indépendants pour mieux se remettre au service de l’organisation.

Les collaborateurs doivent également pouvoir gérer leur énergie plutôt que leur temps : énergie physique, mentale et émotionnelle. Un être humain peut tirer un surcroît d’énergie mentale de la satisfaction qu’il trouve dans son travail, mais un stress trop élevé engendrera une énergie négative ; l’énergie émotionnelle est généralement puisée dans les interactions avec les autres, y compris chez soi. L’énergie physique provient enfin d’un mode de vie sain. "

Politique RH plus souple et plus large

Si elles veulent que leurs collaborateurs tiennent le choc, les organisations doivent également apprendre à gérer la dénatalité et le vieillissement, ce qui n’est pas toujours le cas. " La crise a quelque peu tempéré la pénurie de main-d’oeuvre, mais les entreprises y seront rapidement et durement confrontées. La menace démographique est en fait une bénédiction. Elle contraint les organisations à changer leur fusil d’épaule. Les entreprises devront élargir leur base de recrutement, mais aussi travailler à la rétention, par exemple en se montrant plus flexibles dans le domaine des carrières. Il ne sert à rien de recruter si on ne fait rien pour les garder par la suite. "

Les managements doivent également se montrer prudents en matière de centralisation, estime Hans Joris. " Imaginez qu’un groupe remarque que des fonctions sont doublées entre ses différentes entités. Il est alors possible de réaliser rapidement des économies d’échelle en centralisant le processus. Mais on ne s’interroge presque jamais sur l’impact de cette centralisation sur l’autonomie des collaborateurs. Ainsi, toute une série de choses dont il serait préférable de laisser le niveau local décider en toute autonomie se trouvent réglées de manière centralisée. Cela affecte immanquablement l’implication des collaborateurs. Les directions doivent intégrer l’impact de leurs décisions de centralisation sur l’autonomie de ces collaborateurs.

La force de frappe d’une organisation peut en être menacée. Malheureuse ment, on travaille encore souvent de manière assez traditionnelle, hiérarchique. Dans de nombreuses entreprises, la vision de l’autonomie des collaborateurs n’évolue que très progressivement. Dans ce cas, l’entreprise n’exploite pas au mieux le potentiel de ceux-ci. "

Une nouvelle vision comme levier

 L’autonomie n’est possible que si la philosophie de base est adéquate. Une culture d’entreprise doit en effet laisser la possibilité à toutes sortes d’initiatives et de signaux de se développer. Au management de les capter et de les intégrer dans les décisions. Les médias sociaux facilitent la réception de ces signaux, trouve-t-on chez SD Worx. L’entreprise utilise dans ce cadre une plateforme interne, appelée Yammer. " Celle-ci facilite la collaboration. Le réseau social élimine certains obstacles et on peut y faire bouillonner toutes sortes d’idées.

Récemment, j’ai reçu par ce canal un message d’un collaborateur qui craignait que nous supprimions certains investissements. Grâce à ce message, j’ai pu rassurer cette personne lors d’une réunion suivante. Je peux ainsi garder le contact et réagir le moment venu. C’est un moyen de raccourcir les distances entre le sommet et le terrain. "

Doser

L’importance du dosage est une idée qui revient de plus en plus souvent dans la vision des ressources humaines de Hans Joris. Il plaide pour que les entreprises dosent l’énergie, la pression, la liberté. " Aujourd’hui, une organisation doit simultanément pouvoir structurer et improviser, intégrer les collaborateurs et leur permettre de se différencier. Mais on n’y arrive pas du jour au lendemain.

L’instauration d’une nouvelle vision et d’une nouvelle approche peut demander des années, mais c’est une cible mouvante. On s’y adapte en souplesse pendant leur développement. L’essentiel est de prendre le temps de mettre sur pied de telles initiatives sur le long terme et de ne pas trop compter sur les résultats à court terme d’actions rapides. C’est difficile pour ceux qui doivent courir derrière les résultats trimestriels, je le sais. Mais ici aussi, il faut apprendre à doser. "

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