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"En matière d'empowerment, on compte autant de success stories que d'échecs"

Stefan Peetroons, Partner chez Accord Group

La pandémie de Covid-19 nous a fait découvrir qu’il était non seulement possible, mais aussi indispensable de travailler autrement. Aujourd’hui, l’autogestion et l’auto-organisation sont plus que jamais à l’ordre du jour. “En matière d’empowerment, cependant, on compte autant de success stories que d’échecs – la seule différence, c’est qu’on parle peu de ces derniers”, prévient Stefan Peetroons, Partner chez Accord Group, spécialiste du conseil en leadership et en recrutement de candidats pour des fonctions de direction et de cadres supérieurs.

Pour Stefan Peetroons, on ne prête pas suffisamment d’attention à l’empowerment des collaborateurs – en d’autres termes, à leur émancipation. “Si vous voulez mettre en place une nouvelle culture organisationnelle au sein de votre entreprise, vous devez tout d’abord examiner dans quelle mesure elle correspond aux motivations de vos employés. Tout le monde ne souhaite pas ou n’est pas capable de travailler de manière autonome. Il faut tenir compte de certaines limites.”

“Les structures organisationnelles basées sur une autonomie et une autogestion accrues sont des concepts intéressants, mais les collaborateurs les trouvent-ils pertinents ou dignes d’intérêt? Cela correspond-il à ce qu’ils sont, à ce qu’ils représentent et à ce dont ils sont capables? Si vous ne prenez pas ces facteurs en compte, la nouvelle organisation ne fonctionnera pas.”

Hiérarchie

Il faut commencer par l’essentiel, juge Stefan Peetroons. Quel est le problème avec la hiérarchie? Quelle est l’origine des dysfonctionnements dans l’entreprise? C’est indispensable si l’on veut comprendre ce que l’empowerment peut éventuellement apporter.

“Certaines personnes poussées par la fièvre du pouvoir abusent de leur position hiérarchique. La hiérarchie est trop souvent considérée comme structurelle, alors qu’il s’agit d’une donnée culturelle. La structure détermine le comportement et le degré d’autonomie que l’on attend des collaborateurs.”

Certaines personnes poussées par la fièvre du pouvoir abusent de leur position hiérarchique.
Stefan Peetroons
Partner chez Accord Group

Un organigramme pyramidal engendre un sentiment d’infériorité, alors qu’il est tout aussi révélateur des valeurs ajoutées de chacun. Si cette structure était dessinée sous la forme d’un cercle, elle créerait des émotions plus positives. “Nous constatons que les organisations expérimentent avec d’autres formes de terminologie, comme des ‘cercles’ au lieu de ‘cases’ ou des ‘équipes’ au lieu de ‘départements’. Elles introduisent également des concepts tels que ceux d’autorité déléguée ou d’autonomie adaptée. Le mot ‘hiérarchie’ est porteur d’une forte charge émotionnelle.”

L’objectif fondamental de la hiérarchie est de pouvoir déléguer certaines tâches et de fournir un cadre de référence à ceux qui façonnent les responsabilités qui leur sont confiées. “Dans ce cas, vous devez produire un cadre de référence suffisamment clair pour ceux qui se sont vu confier les tâches en question. C’est l’essence même d’un organigramme: créer de la clarté et non pas institutionnaliser le pouvoir.”

“On parle beaucoup de responsabilités et de compétences, mais peu de la valeur ajoutée que l’on attend d’une fonction donnée. La répartition des responsabilités ne saurait être une réussite que si l’on explique clairement le pourquoi de la répartition des rôles et si le cadre de référence est fixé et communiqué sans ambiguïté.”

Cadre de référence

Les collaborateurs ont en outre besoin d’un cadre de référence pour travailler de manière autonome. “Cela n’a aucun sens de supprimer un poste de team leader si cette personne était la seule à apporter de la structure et que ladite structure était nécessaire pour que les travailleurs puissent réaliser leurs tâches de manière autonome. Si vous supprimez cette structure, vous risquez de faire disparaître le cadre de référence dont les travailleurs ont besoin pour fonctionner.”

Les nouvelles formes organisationnelles ne réussiront que si elles placent les collaborateurs dans un environnement où ils peuvent être eux-mêmes et déployer tout leur potentiel.
Stefan Peetroons
Partner chez Accord Group

“Les nouvelles formes organisationnelles ne réussiront que si elles placent les collaborateurs dans un environnement où ils peuvent être eux-mêmes et déployer tout leur potentiel. Leur travail doit avoir du sens au sein du cadre dans lequel ils apprécient d’évoluer. On envisage encore trop souvent la forme d’un organigramme avec la conviction que l’égalité prime, alors qu’en réalité, on souhaite installer l’équité. L’équité exige que chacun soit évalué au regard de sa vraie valeur et déployé dans un environnement qui corresponde à ce qu’il est capable de gérer.”

Autonomie

La crise du coronavirus, les périodes de confinement, le télétravail prouvent que les collaborateurs peuvent travailler de manière autonome, à condition de disposer d’un cadre de référence clair. “S’ils sont motivés et peuvent se retrouver dans les ambitions liées à une fonction ou à une organisation, ils n’auront pas besoin d’être accompagnés – à condition, bien entendu, que les attentes soient bien définies”, poursuit Stefan Peetroons.

“Cela exige des leaders motivés qui, dans la conception de la culture et de la structure de l’organisation, tiennent compte des motivations de leurs collaborateurs ainsi que de leur façon de penser et de se comporter. Des leaders attentifs à l’engagement et à la motivation de leurs collaborateurs. La new way of working post-Covid attendra du leader qu’il vérifie si le cadre de référence est suffisamment clair pour que les collaborateurs travaillent de manière autonome, et, le cas échéant, qu’il remédie à la situation. Le message? Il faut encourager, soutenir, et fixer les limites.”

“Cela commence par la compréhension du cadre de référence dont les collaborateurs ont besoin pour fonctionner de manière autonome. Quel degré de complexité peuvent-ils gérer? Quelle aide et quel soutien faut-il leur fournir? Ce ne sont que quelques-unes des questions qui déterminent la capacité à déléguer et à responsabiliser. L’empowerment ne commence pas par une réflexion sur la structure idéale, mais par la question de l’autonomie dont les collaborateurs doivent disposer pour développer tout leur potentiel.”

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