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Les entreprises familiales doivent se préparer à l'avenir en impliquant dès maintenant

©Studio Dann

Les entreprises familiales doivent se préparer À l’avenir en impliquant dès maintenant La génération suivante. Des dispositions claires Prises au plus tôt permettent d’éviter Des situations épineuses.

"L'idée de la gouvernance familiale se fonde sur la conception de structures et sur la mise en place d’arrangements destinés à résoudre les problèmes", indique Liesbeth De Ridder, secrétaire générale de GUBERNA, le centre de connaissances pour la bonne gouvernance. "C’est un moyen et non une fin en soi."

Autour de la table, Olivier Van Belleghem et Benoît Frin, respectivement director Wealth Management et director Estate Planning & Lending chez BNP Paribas Fortis, acquiescent. Tout comme lorsque Nathalie van Ypersele fait remarquer que l’évolution vers la gouvernance familiale ne suscite pas toujours l’enthousiasme et trouve quelquefois sa source dans l’instinct de conservation. "Les familles constatent que les choses se passent parfois très mal dans d’autres entreprises et désirent éviter de subir le même sort", éclaire l’experte en coaching familial au sein de l’agence de coneil en communication Akkanto.

Trois quarts des entreprises belges sont des entreprises familiales. Comment intègrent-elles la gouvernance dans leur gestion quotidienne?

Benoît Frin: "Nous avons encore beaucoup de travail devant nous. De nombreuses entre -prises familiales ignorent la valeur ajoutée d’une bonne gouvernance, ainsi que la manière de la mettre en place."

Liesbeth De Ridder: "Je m’attends à une évolution similaire à celle qu’a connue la corporate governance pour les entreprises cotées en Bourse. Lorsque nous nous sommes penchés sur ce chapitre chez GUBERNA voici 20 ans, de nombreuses entreprises se montraient réticentes parce qu’elles n’en voyaient pas  l’utilité. Désormais, la bonne gouvernance est monnaie courante, même dans les entreprises non cotées. Il faut continuer à sensibiliser pour faire de la gouvernance familiale un succès."

Olivier Van Belleghem: "J'observe une prise de conscience. Le fait que les retardataires puissent apprendre d’entreprises familiales déjà plus avancées dans ce domaine n’y est pas étranger."

Pourquoi la manière dont ces retardataires s’organisent actuellement leur est-elle si préjudiciable?

Olivier Van Belleghem : "Prenez des questions telles que celle-ci: qu'adviendra-t-il des  actions d’Oncle Paul s’il décède soudainement? Généralement, ces retardataires les résolvent en ajoutant quelques clauses à leurs statuts. Si vous souhaitez que les actionnaires familiaux passifs restent à bord, vous devez adopter une approche différente."

Liesbeth De Ridder: "Les entreprises familiales ont de plus en plus conscience que la gouvernance familiale est une histoire positive. Il est nécessaire que les actionnaires familiaux restent impliqués dans l’entreprise parce qu’ils le souhaitent, non parce qu’ils le doivent ou parce qu’ils ne peuvent y échapper."

L’institutionnalisation" de cette gouvernance familiale demande du temps, de l’argent et des efforts.

Liesbeth De Ridder: "C’est vrai, mais cela paie. La charte familiale (sorte de "constitution" de l’entreprise familiale, NDLR) en est un bel exemple. Il ne s’agit pas que du document en soi: le processus qui y mène est très précieux. Car les dispositions prises doivent satisfaire tout le monde. Cela pousse les familles à réfléchir au futur de l’entreprise et unit leurs membres."

Benoît Frin: "Absolument. Ce type de charte évite que toute discussion commence et se termine chez le pater familias. Chaque génération reçoit une voix. Et c'est une manière de maintenir les actionnaires à bord, en leur laissant la possibilité de définir l’ADN de l’entreprise."

La succession des baby-boomers

"De nombreuses entreprises changeront de propriétaire au cours des 15 prochaines années", prévoit Olivier Van  Belleghem, director Wealth Management chez BNP Paribas Fortis. "Les chefs d’entreprise de la génération du baby-boom doivent d’ores et déjà se demander qui assurera leur succession. Ils ne peuvent supposer que ce sera  forcément un membre de la famille."

"Autrefois, les enfants succédaient de manière presque automatique à de leurs parents; aujourd’hui, la plupart nourrissent d’autres aspirations", confirme  Nathalie van Ypersele, partner chez  akkanto.

"Il est bon qu’un nombre croissant d’entre prises impliquent la nouvelle  génération dans leur communication interne." Benoît Frin, director Estate Planning & Lending chez BNP Paribas Fortis,  rappelle que "ces jeunes attachent beaucoup d'importance à l’intérêt  social plus large et à la philanthropie. Ils manifestent moins d’esprit capitaliste. C’est une autre dimension qu’ils apportent à l’entreprise."

 

Et si les relations dans la famille se détériorent en l’absence de charte? Comment s’en sortir?

Nathalie van Ypersele: "Parfois, nous devons assister une entreprise familiale où l’incendie s’est déjà déclaré. Le cas échéant, nous faisons appel à la communication de crise: renouer le dialogue, revenir à ce qui unit la famille et partir de là pour aboutir à une solution."

"L'idéal reste bien entendu de prévenir de telles crises. Un des outils, en la matière, consiste à identifier les meilleurs ambassadeurs au sein de la famille. Des personnes qui ont la confiance de nombreux membres de la famille et qui sont capables de transmettre un message aux différentes branches et générations. Notre tâche consiste alors à alimenter ce réseau."

Benoît Frin: "Il est crucial que tous les membres de la famille reçoivent les mêmes informations sur l’entreprise. Qu’Oncle Jean ne sache rien d’un investissement futur et que Tante Danielle n’entende parler d’une réorientation de la stratégie que bien après les faits, voilà qui n’est plus acceptable."

©Studio Dann

Ouverture

Dans quels domaines les générations  diffèrent-elles au sein d’une entreprise  familiale, et comment cela se traduit-il dans la gouvernance familiale?

Liesbeth De Ridder: "Les plus jeunes généra -tions adoptent une approche différente, qu’il s’agisse de nouvelles formes de leadership ou de communication. Tout est moins hiérarchique et plus ouvert, et les générations plus an -ciennes doivent s’y habituer."

Le célèbre credo "vivons heureux, vivons cachés" n’est-il pas contradictoire avec ce désir d’ouverture?

Nathalie van Ypersele: "Certaines entreprises familiales refusent toute communication publique: peu ou pas d’interview, même pas de site Web. Elles pensent pouvoir échapper à tout radar. Or, ce n’est pas parce que vous ne voulez pas parler de votre entreprise que les journalistes ne poseront pas de questions. Un minimum de notoriété est essentiel pour une entreprise familiale afin d'attirer des clients et de nouveaux talents."

Olivier Van Belleghem: "Même s’ils ne jurent que par la discrétion, ils doivent, quoi qu’il  arrive, transmettre des messages délicats et organiser leur gouvernance. Cela exige une certaine ouverture. Nous le remarquons par exemple chez FamilyBiz, notre plateforme où des experts internes et externes donnent des informations et des conseils pratiques sur les questions les plus diverses. Un grand nombre de nos clients y recherchent d’autres entreprises familiales qui se trouvent dans une situation similaire pour discuter de ce type de défi."

La gouvernance de la famille peut diverger de celle de l’entreprise. Comment gérer au mieux cet écart?

Liesbeth De Ridder: "Le grand défi consiste précisément à rapprocher l’une de l’autre. Les actionnaires familiaux doivent comprendre le contexte de l’entreprise, et les managers, la dynamique familiale. Nous constatons dans de nombreuses évaluations des conseils d’administration des entreprises familiales que,  souvent, les administrateurs indépendants et les managers professionnels connaissent mal les intentions de la famille concernant l’entreprise. Et les actionnaires familiaux n’en sont pas toujours conscients."

Olivier Van Belleghem: "Un administrateur indépendant, par exemple, peut pointer un tel manquement. En tant que partie neutre et expérimentée, il objective des discussions délicates, met des questions épineuses sur la table et fait office de médiateur."

Benoît Frin: "Enfin, il faut distinguer discussion familiale et discussion professionnelle. Ainsi ai-je récemment lu une lettre envoyée par un actionnaire familial à un autre, qui commençait par une question sur le grand-père, passait à des réflexions sur les prétendus agissements de son petit-fils dans l’entreprise, et se terminait par une invitation pour passer les vacances d’été en famille. Ce mélange des genres n’est pas sain pour la gestion de cette entreprise."

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