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Un autre management culturel est-il possible? | Le travail d’équipe du Vooruit

Le Centre d'Arts Vooruit est pionnier en management horizontal dans le secteur culturel. ©Ephameron

À Gand, le Vooruit (le Centre d’Arts, pas le parti politique) est pionnier en management horizontal dans le secteur culturel. Au point de faire des émules. Rencontre avec un des treize coordinateurs, Matthieu Goeury.

Dans sa candidature collégiale pour le Théâtre National dont nous parlions ce mercredi, le collectif F(s) ambitionne la transition d’un "modèle pyramidal classique (qu’elles considèrent aussi comme "patriarcal", NDLR) vers un modèle plus horizontal", un travail au cœur de la structure qui se reflèterait bien au-delà et ferait du National un "lieu de résilience, point de convergence de la cité".

Pour ce faire, elles proposent de travailler par pôles ou équipes de travail "comme c’est déjà le cas au Théâtre National pour ce qui concerne les activités", mais d’en ajouter un certain nombre et de désigner parmi les membres de F(s) une coordinatrice générale qui serait le lien entre ces équipes. Un processus dont elles ont conscience de la complexité: "Nous savons ce que cela peut engendrer au sein d’une grande équipe, ce que cela engage en pertes, fracas, inconforts, perturbations. (…) Ces transformations prendront du temps."

"Je suis impressionné par la démarche de F(s) et leur envie de mettre un coup de pied dans la fourmilière."
Matthieu Goeury
Coordinateur au Vooruit et chargé du programme arts de la scène

Quand c’est dit comme ça, ces futurs "fracas" potentiels ont de quoi effrayer. Mais F(s) ne se lance pas à l’aveuglette dans une entreprise de démolition qui porterait le doux nom d’"organigramme de transition organisationnelle". Elles se basent sur une expérience de management collaboratif menée depuis quatre ans à Gand, au sein du Centre d’Arts Vooruit.

Comme nous pour écrire cet article, le collectif a rencontré Matthieu Goeury pour préparer sa candidature. Il est un des treize coordinateurs du Vooruit et chargé du programme arts de la scène: "C’était une bonne rencontre", nous rapporte-t-il. "Je suis impressionné par la démarche de F(s) et leur envie de mettre un coup de pied dans la fourmilière."

L’agency, concept-clé

Selon lui, le contexte est propice: "Les questions de diversité et de genre se retrouvent partout en Europe, et c’est assez logique qu’on ait envie d’avoir moins de personnes binaires et plus de collectifs non seulement dans les programmations artistiques, mais aussi dans les institutions elles-mêmes. Sinon c’est comme un pansement sur une jambe cassée: si la maison reste sur un fonctionnement "top-down", on va améliorer la représentation, mais pas la maison."

Pourquoi faut-il que les maisons changent? "Les modes de circulation de l’information ont changé. Avant, quand tu voulais être directeur artistique d’un lieu, de musique par exemple, il fallait avoir les moyens de voyager, d’aller voir des concerts. Aujourd’hui, les gens accèdent aux contenus de façon beaucoup plus démocratique, des personnes parfois très jeunes ont une connaissance bluffante de la musique.

C’est comme ça que Matthieu Goeury s’est intéressé au concept sociologique d’"agency", parfois traduit en français par "agentivité", c’est-à-dire "la capacité d’agir et de faire des choix" au sein d’une structure sociale. Comme l’explique le coordinateur du Vooruit, il ne s’agit pas que d’un "changement de personnes, mais de comment on les rend 'agents', comment on donne accès à la programmation à ces nouveaux experts qui pourront amener leurs idées et leurs contenus."

"Quand on dit 'modèles horizontaux', je reste persuadé qu’il faut une hiérarchie. Mais cette hiérarchie peut faire en sorte que les processus de travail soient horizontaux et transparents."

Les grandes maisons culturelles deviennent des plateformes de soutien aux petites structures: "On n’est pas obligé de tout créer et tout porter en interne. Par exemple, sur les questions d’accessibilité, on travaille avec l’ASBL Platform K, rassemblant des danseurs professionnels avec un handicap. On ne travaillera jamais aussi bien ces questions qu’eux. De leur côté, ils manquent de moyens. On va donc leur donner de l’argent et cocréer."

Comment ne pas tomber dans l’écueil qui consisterait à ne faire "que" donner de l’argent? "Parce que chacun a à apprendre de l’autre. On a un réseau international, une connaissance plus globale du secteur artistique due à nos 39 ans d’existence, une expertise en production, en communication sur laquelle ils pourront s’appuyer. Mais il n’y a pas de hiérarchie d’expertise. L’important est que tout le monde bénéficie de cette collaboration, y compris les artistes programmés et le public."

Agenda ouvert à tous

Ce qui ne signifie pas supprimer toutes les hiérarchies en interne, selon Matthieu Goeury: "Quand on dit 'modèles horizontaux', je reste persuadé qu’il faut une hiérarchie. Si tout le monde devait décider de tout, ça ne fonctionnerait pas, mais cette hiérarchie peut faire en sorte que les processus de travail soient horizontaux et transparents."

"Une des grosses maladies de nos structures, c’est qu’on redémarre presque toujours de zéro."

Au Vooruit, les réunions de direction s’appellent réunions de coordination et leur agenda est ouvert à tous: "Les rapports de ces réunions sont envoyés dans l’après-midi même. Rien n’est caché, c’est ça qui est important. Et ça augmente la connaissance transversale: tout le monde est conscient des questions de budget par exemple. Dès qu’on augmente les connaissances transversales, on crée la capacité à regarder avec d’autres perspectives".

Le fait de travailler par équipes (ou pôles) crée aussi de la continuité: "Une des grosses maladies de nos structures, c’est qu’on redémarre presque toujours de zéro. On n’organise pas l’accumulation de connaissances et l’amélioration continue."

Le Vooruit, source d’inspiration internationale

Comment créer une inclusivité qui ne soit pas que de façade? "Cela ne marche pas avec tous les employés, mais c’est mon travail de personne hiérarchisée de demander à la personne de venir autour de la table et ça demande beaucoup d’attention, de préparation, de rapports. Je parle de facilitation. J’ai la capacité à rendre les choses plus faciles en donnant du budget ou des opportunités."

"Changer de modèle peut aussi se passer de manière sereine. J’espère que la crise du Covid nous donnera cette inventivité à toutes et tous."

Le Vooruit a été forcé d’aborder cette transformation il y a cinq ans, alors que la structure traversait une crise très profonde: "Cette crise s’est finie il y a deux ans, mais on est passé par l’explosion, des licenciements et burn-out. Mais changer de modèle peut aussi se passer de manière sereine. J’espère que la crise du Covid nous donnera cette inventivité à toutes et tous."

Tout ce que raconte Matthieu Goeury se trouve d’après lui dans les livres sur l’holacratie. "Mais quand on a commencé notre changement, on n’avait ni outils ni références. C’est seulement au bout du processus qu’on s’est rendu compte qu’on faisait quelque chose conceptualisé par d’autres."

Aujourd’hui, le Vooruit est très sollicité pour parler de ce processus. "On a des questions venant de la Fédération Wallonie-Bruxelles, la France, l’Allemagne, mais je dis toujours que je n’ai pas les solutions pour d’autres organisations, juste quelques principes comme se faire accompagner par des personnes extérieures – sinon on est juge et parti! –, partir de l’existant, ne pas appliquer à la lettre des concepts tirés d’un livre, garder à l’esprit qu’il ne s’agit pas de transition, mais de processus. Manager sa structure, ça fait partie des missions au même titre que la programmation ou la communication. Il faut un budget permanent pour y répondre." Et surtout: "Je redis qu’il n’y a pas de recettes secrètes, il faut tenter, faire de notre créativité un état d’esprit."

Série: Un autre management culturel est-il possible?

Départs des patrons, ras-le-bol des équipes ou encore crise sanitaire, l’heure est à rebattre les cartes à la tête des institutions culturelles. Quel vent de changement attendre et quels modèles de management pour un secteur au bout du scotch?

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