interview

André Bergen (ex-CEO de KBC): "J'étais CEO mais je n'avais plus rien en main"

André Bergen: "La méfiance envers les banques était devenue telle qu’on nous prenait d’office pour des menteurs, quoi qu’on dise." ©Dieter Telemans

Ce n’est pas que ça l’amuse follement. André Bergen n’est pas trop fan de reparler de la crise bancaire de 2008. "Ma femme me dit: tu as vraiment envie de voir encore ta tête dans les journaux?" Non, celui qui était le CEO de KBC au moment où le bancassureur flamand a flanché comme les autres grandes banques du pays a d’autres sujets de conversation. "Mais j’estime que, si on me pose des questions, je dois y répondre. Parce que j’étais là quand ça s’est passé et que ce n’est pas un petit sujet."

L’ex-banquier de 68 ans n’aime pas qu’on parle de "la" crise. "Les commentateurs ont tout passé à la même moulinette. En gros, les banquiers sont tous des spéculateurs et ils ne pensent qu’à gagner toujours plus. Il y a eu beaucoup de généralisations, de caricatures. C’est regrettable. Car les problèmes ont été très différents selon les banques. Un exemple: KBC a-t-elle trempé dans le subprime? Non, KBC n’a jamais investi dans le subprime."

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Selon vous, où a été le problème chez KBC?

Au lieu d’investir directement dans des CDO, qui sont des paniers d’actifs, on a investi dans des CDO synthétiques, des produits dérivés. On a acheté des swaps d’assurance, des CDS (pour ‘credit default swaps’). Cela revient au même économiquement mais pas comptablement. Car, une fois la crise installée, avec les nouvelles normes comptables IFRS apparues en 2006 et l’obligation de valoriser à la valeur du marché, le fameux "mark-to-market", il a fallu prendre les moins-values réelles et théoriques sur ces produits dérivés, ce qu’on n’aurait pas dû faire avec les mêmes produits sous forme cash. Là, on n’aurait eu qu’à prendre les pertes réelles, c’est-à-dire une fraction de ce qu’on a dû absorber. Je suis sûr qu’au bout du compte, les pertes réelles de KBC ont été bien inférieures aux 6 milliards d’euros de pénalités et intérêts versés aux gouvernements qui nous ont soutenus (fédéral et flamand, NDLR). L’État a bien gagné sa vie avec KBC mais bon, à l’époque, c’était la seule contrepartie qui pouvait nous aider.

En clair: vous avez investi dans les mauvais produits?

On a fait une erreur de jugement en y voyant des produits super sûrs mais, surtout, l’erreur a été de le faire dans des produits synthétiques, ce qui impliquait d’autres règles comptables. C’est cela qui nous a fait mal. On s’est trompé mais je veux dire que la volonté n’était pas de faire de la spéculation.

"On s’est planté, c’est clair."

Mais vous avez tout de même fait cela au nom du rendement, non?

Pour partie, quoique si on avait cherché le rendement à tout prix, on aurait investi dans autre chose. C’était surtout pour diversifier notre portefeuille d’investissements. On est rentrés dans les CDO parce qu’on trouvait qu’on avait trop d’obligations étatiques dans notre portefeuille. À l’époque, les CDO dans lesquels on a investi étaient des actifs "super-seniors", très peu risqués autrement dit. Nous étions convaincus que nous réduisions le risque de notre portefeuille. On s’est planté, c’est clair.

Vous parlez des règles comptables qui avaient changé. Était-ce bien le mal principal?

Non, la crise n’est pas la faute des règles comptables, mais elles ont joué un rôle de turbo, elles ont amplifié les mouvements. En plus, les normes IFRS venaient d’entrer en application. C’était nouveau, on n’avait pas encore d’historique ni d’expérience mais c’est à ce moment-là que la crise nous est tombée dessus. Je n’avais jamais imaginé qu’il pouvait y avoir de telles pertes. Honnêtement, on n’avait pas bien compris la portée de ces nouvelles normes.

Et si ces nouvelles normes n’avaient pas été là?

Le problème de KBC aurait été nettement moindre, s’il y en avait eu un… Les règles comptables sont censées donner une bonne idée de la santé et de la valeur d’une entreprise. Quand on nous a vendu IFRS, il y avait deux arguments massues. Un, il sera plus facile de comparer les résultats et les bilans entre entreprises; deux, la valeur d’une entreprise sera mieux reflétée par les valeurs de marché. J’attends toujours celui qui me démontrera en quoi, aujourd’hui, on peut mieux comparer les entreprises et en quoi leur valorisation est plus juste. À mon avis, ce n’est pas le cas, au contraire. Mais surtout, on a vu, chez KBC par exemple, qu’avec ces règles on pouvait mettre une entreprise solide sur les genoux. Ce mark-to-market, c’est beau en théorie mais dans la pratique, cela a surtout augmenté la nervosité des marchés. Malheureusement, on ne fera pas marche arrière.

Et puis le marché a disparu…

Oui, et donc, on devait évaluer des produits à la valeur de marché mais… sans marché. Encore une fois, c’est le côté dogmatique de ces normes IFRS. Elles postulent un marché permanent et efficient. Mais c’est une croyance. Ce n’est pas la réalité. Bref, puisqu’il n’y avait plus de marché, on est passés à des modèles internes. Et là, bonjour! J’ai connu des discussions homériques avec les comptables et les auditeurs. Un tel me disait de prendre 15% de taux d’actualisation, l’autre disait 25%. Pourquoi? Cela ne reposait sur rien. Oui mais, la différence entre les deux, cela faisait 3 milliards d’euros! Je me disais: "On est devenus fous!" Un jour, je me suis fâché sur un représentant d’une agence de notation, je lui disais: "Vous vous rendez compte que vous pouvez mettre par terre une entreprise de 60.000 personnes? Vous y pensez?" Sa réponse a été très claire: "Non". Ça, ça m’a fait mal aux tripes.

Et puis, il arrive un moment où on ne parvient plus à expliquer quoi que ce soit au marché, ni même à son propre conseil d’administration. Parce que c’était devenu d’une opacité inouïe et surtout, parce qu’il n’y avait plus de rationnel.

Et là, on se dit: qu’est-ce que je suis en train de faire?

À un certain moment, je me suis dit: je suis le CEO d’une boîte de 60.000 personnes mais je n’ai plus rien en main. Tous les repères tombaient, cela devenait n’importe quoi. Un jour, un jeune analyste est venu me trouver pour me dire que, vu l’ampleur de la crise, je devais prendre 30% de déchet sur nos crédits hypothécaires, alors qu’on n’avait jamais perdu plus de 1%, et encore! Cela n’avait aucun sens. Et puis la méfiance envers les banques était devenue telle qu’on nous prenait d’office pour des menteurs, quoi qu’on dise.

"Tout le monde marchait dans le jeu et je me suis laissé prendre aussi."

Vous ne parlez pas de course au rendement?

Il y avait et il y a toujours cette poussée des marchés qui en veulent toujours plus. Avant la crise, en roadshow, on nous critiquait parce qu’on visait "seulement" 16% de rendement alors que la norme devenait 20%. Il y avait la pression du marché, tout le monde marchait dans le jeu et je me suis laissé prendre aussi. Aujourd’hui, avec le recul, j’aurais eu une autre attitude. Je leur dirais: si vous n’êtes pas content avec notre rendement, allez chercher autre part. À l’époque, je ne l’ai pas fait, j’ai suivi le mouvement. S’il y a bien une leçon de la crise pour moi, c’est celle-là: je me suis juré de ne plus me faire pousser comme ça par le monde financier. Depuis lors, j’ai pris mes distances par rapport aux marchés, je donne la priorité au long terme.

Vous avez fini par faire une crise cardiaque…

Ce fut une période très stressante. Il y a un tsunami qui vous tombe dessus, vous croyez qu’il est passé mais, bing!, il y en a un deuxième derrière. Et puis un troisième. C’était énorme. Oui, beaucoup de stress.

Vous n’avez plus voulu revenir aux commandes?

En arrivant à la KBC en 2003, j’avais convenu que j’arrêterais à 60 ans. J’ai eu ma crise cardiaque à 59 ans, je n’allais pas revenir pour quelques mois. Et puis, une entreprise qui traverse une telle crise existentielle, à un certain moment elle veut tourner la page. Quand on est CEO, on fait partie de cette page qu’il faut tourner. J’étais associé au problème. Il fallait du sang neuf. Alors j’ai tiré ma révérence.

Diriez-vous que le secteur bancaire est moins risqué aujourd’hui qu’hier?

Mmmh, question difficile. Ce qui est sûr, c’est que les banques sont nettement mieux capitalisées qu’il y a dix ans. D’ailleurs, en 2006, des investisseurs dans les roadshows me disaient qu’on était trop capitalisées. On n’utilisait mal notre capital, me disait-on. Comme quoi, on a fait du chemin depuis lors. Mais soit, les banques sont mieux capitalisées et, vu sous cet angle, les risques sont moindres. Il y a aussi nettement plus de régulation et de contrôle.

Ceci dit, une réglementation modifie toujours les comportements. Un exemple: dans les années 90, les contraintes de fonds propres ont entraîné le développement des activités hors bilan car les besoins en fonds propres y étaient moindres. La réglementation actuelle est bonne pour aujourd’hui mais il y a le risque qu’elle soit moins bonne dans deux ou trois ans. Par exemple, on pourrait voir de plus en plus des activités financières se développer en dehors du secteur bancaire.

La banque évolue beaucoup et vite depuis quelques années. Qu’en dites-vous?

J’ai connu la banque de proximité. Aujourd’hui, presque tout se fait à distance, par ordinateur ou smartphone. Si je veux aller à mon agence, il faut que je prenne un rendez-vous. C’est devenu autre chose.

Vous regrettez cette évolution?

Oui, parce que je crois qu’on connaissait mieux son client auparavant. Cela a commencé dans les années 90, période pendant laquelle les objectifs commerciaux ont pris plus d’importance.

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