Publicité
Publicité
interview

"Je m'excuse"

©Photo News

"La loi Renault est inadaptée à notre situation, il faut la changer" Debriefing de fin de semaine avec Rik Vandenberghe, CEO d’ING Belgique, qui a déclenché un tsunami en annonçant lundi la suppression de 3.150 emplois.

Le jour où la banque annonce la perte de 3.500 jobs, elle communique en premier lieu sur l’amélioration de la qualité du service pour le client. Cela a été très mal perçu.

Il y a eu différentes communications ce jour-là. Au-delà du communiqué, ce qui est important, tout au long de la journée, c’est que nous avons été vers les équipes pour parler ouvertement avec elles. Je sais pertinemment bien que tout ceci est un choc énorme sur le personnel. J’en suis pleinement conscient et c’est mon premier point d’attention. Nous prendrons nos responsabilités, je veux qu’on fasse correctement les choses. Nous ferons tout ce qui est possible pour aider le personnel à retrouver un emploi.

Rétrospectivement, vous pensez que vous avez bien communiqué?
Je reconnais qu’on aurait certainement pu faire mieux.

C’est-à-dire?
On aurait dû mettre plus l’accent sur l’impact pour le personnel. Mais je veux insister aussi sur le fait que nous voulons transformer cette entreprise, pour lui donner un avenir.

"On aurait dû mettre plus l’accent sur l’impact pour le personnel. Je me rends compte que cela a été mal perçu par certains. Je m’en excuse."

Mais vous ne mesurez pas l’effet négatif de votre communication à l’extérieur, et pas seulement auprès du personnel?
Si. Je me rends compte que cela a été mal perçu par certains. Je m’en excuse.

Et vous, comment avez-vous vécu cela?
Ce sont les jours les plus durs de ma vie. Mais soyons clairs, ce n’est rien par rapport à ce que les équipes doivent encaisser.

 

Vous avez annoncé de 1.700 licenciements secs "au maximum"…
… et j’espère qu’on pourra faire baisser ce nombre.

Allez-vous demander au gouvernement telle ou telle exception, sur l’âge de la préretraite par exemple?
Non, n’allons pas faire appel au système de prépension légal. C’est en ce sens que je dis que nous prendrons nos responsabilités.

"Tout part de là: que veut le client? Il veut, d’un côté, du conseil et de l’autre, du digital qui marche bien."

Quand espérez-vous voir les négociations aboutir?
Il y a toute une procédure à respecter, cela ne va pas se faire en deux semaines. Mais je souhaite qu’on fasse au plus vite. Les syndicats n’ont pas voulu commencer cette semaine. Je peux le comprendre vu le choc, mais je le regrette en même temps car le personnel veut de la clarté rapidement. L’incertitude, ce n’est pas bon. Nous avons invité les syndicats pour des conseils ces lundi et mardi, j’imagine qu’on va pouvoir commencer à dialoguer. Cela peut aller relativement vite, si tout le monde a la même volonté d’avancer. Cela peut aussi durer des mois. J’espère que non.

Vous avez vous-même fait attendre le personnel, en ne communiquant rien pendant des semaines alors que les craintes étaient déjà là.
Je comprends mais il n’y avait pas moyen de faire autrement. Je ne pouvais pas communiquer, à partir du moment où je savais qu’il y avait une possibilité d’aller vers la loi Renault (NDLR, qui encadre un licenciement collectif depuis la fermeture de l’usine Renault à Vilvorde). J’allais déjà être en infraction avant de commencer. Cette loi Renault, elle est… difficile. Elle ne nous aide pas.

C’est-à-dire?
Cette loi est faite pour une société qui ferme. Elle n’est pas adaptée à notre situation, celle d’une entreprise qui se transforme et qui a les moyens de le faire.

Il faut la changer cette loi?
Pour nous, c’est trop tard. Mais oui, je pense qu’il faut la changer.

Depuis quand travaillez-vous à ce projet?
Cela fait quatre ou cinq mois, une transformation aussi fondamentale ne se construit pas en une nuit. C’est un travail de fond. Forcément, cela a impliqué un certain nombre de personnes au sein de l’entreprise, je n’ai pas préparé cela tout seul dans mon bureau. Tu fais tout pour éviter les rumeurs mais, à un moment, les rumeurs viennent quand même. Ce fut une période difficile, je l’admets mais je pense que nous avons bien fait.

"Dans les secteurs industriels, cela fait longtemps qu’on ne travaille plus pays par pays."

La banque peut-elle fonctionner demain avec 35% de ses effectifs en moins?
C’est pour cela que cette transformation se fera sur cinq ans, on parle ici d’une transformation profonde. On a tout mis sur la table et cela demande du courage. Je veux dire qu’on ne reviendra pas dans deux ans avec d’autres idées. Notre vision ici est de s’adapter à l’évolution du comportement du client. Tout part de là. Que veut le client? Il veut, d’un côté, du conseil et, de l’autre, il veut du digital qui marche bien: simple, intuitif, accessible. Nous voulons développer les deux avec une approche omnicanal: le client choisit le canal qu’il veut, et on lui offre le meilleur dans chaque canal. ING Nederland est plus loin que nous dans le digital et l’approche omnicanal. ING Belgique est plus loin dans le conseil. En mettant les deux ensemble, on propose le meilleur des deux. Dans les secteurs industriels, cela fait longtemps qu’on ne travaille plus pays par pays, dans l’industrie on cherche au contraire l’effet d’échelle. Nous avons la même réflexion: pour toute une série de produits, il n’y a aucune raison d’avoir des produits différents d’un pays à l’autre. Un exemple: au sein du groupe ING, il y a actuellement 81 types de cartes de débit. Il n’y a pas de raison de continuer comme cela. Pour beaucoup de produits financiers, surtout dans les services bancaires de base, la tuyauterie est la même partout. Autant regrouper tout cela. Il est vrai que cela n’a encore jamais été fait dans le secteur financier, c’est en cela que nous sommes pionniers.

Une seule plateforme pour les Pays-Bas et la Belgique, n’est-ce pas céder le contrôle opérationnel aux Pays-Bas, puisque ING est un groupe néerlandais?
Je ne suis pas d’accord. Cette plateforme sera créée et gérée conjointement. D’ailleurs, ce sera sûrement un point d’attention pour le régulateur belge, à juste titre: il veillera à ce qu’il n’y ait pas de perte de contrôle chez ING Belgique.

Vous avez aussi dit: notre modèle, c’est Spotify. Que faut-il comprendre?
Cela touche à la cuisine interne de la banque: le développement de produits, le marketing, l’IT et caetera. C’est là qu’on veut introduire une manière de travailler beaucoup plus agile.

Mais encore?
Avant, on travaillait par silos: par exemple le business confiait un projet à l’IT qui revenait un an plus tard avec une solution, sauf qu’entre-temps, le monde avait changé. On veut maintenant travailler avec des équipes mixtes, multidisciplinaires, où la responsabilité est partagée du début à la fin. C’est une autre manière de travailler, plus dynamique, plus responsabilisante. On va aussi regrouper tous les services à la clientèle dans un même centre, pour que la réponse vers le client aille plus vite.

"On ne fait pas tout ça pour réduire la voilure, au contraire, on le fait pour croître dans le futur. C’est un projet pour l’avenir."

Et puis il y a les agences: vous en fermez 600…
Notre intention est d’intégrer les 500 agences de Record Bank dans le réseau de 700 agences ING et d’en garder 650 en tout. Demain, le client de Record Bank aura 650 agences à sa disposition au lieu de 500, le client ING 650 au lieu de 700. Bref, en termes de proximité, ça ne change rien pour le client.

Par contre, vous ne garderez qu’environ 150 agences salariées, contre 458 aujourd’hui chez ING. Pour réduire les coûts fixes?
Pour réduire les coûts fixes mais aussi pour la proximité avec le client. Il faut dire ce qui est: il y a plus de flexibilité dans les agences indépendantes. Demain, nos agences statutaires seront mieux staffées, plus grandes, plus disponibles et plus concentrées sur le conseil. En parallèle, nous investissons 450 millions d’euros de plus avec ING Nederland pour avoir une offre digitale au top. Le but, c’est que le client ait le meilleur, quel que soit le canal choisi. C’est ça l’essence du projet. On ne fait pas tout ça pour réduire la voilure, au contraire on le fait pour croître dans le futur. C’est un projet pour l’avenir.

Y avait-il du sens à conserver le réseau Record Bank jusqu’à présent?
Oui. Seuls 10% des clients Record Bank sont aussi clients ING. Il n’y avait donc pas de cannibalisme entre les deux. En outre, Record Bank a une rentabilité comparable à ING Belgique.

"Nous ne voulons pas finir comme les dinosaures."

Vous pensez que d’autres banques vont vous suivre sur ce genre de transformation?
Depuis des mois, sinon des années, tout le monde dit que les banques vont devoir s’adapter face aux évolutions technologiques et à tous les autres défis. Nous venons ici avec une transformation majeure. Sans doute, les gens ont-ils été surpris par son ampleur, choqués aussi par l’impact sur le personnel. Nous sommes une entreprise saine, nous avons les moyens d’agir aujourd’hui. Si nous ne le faisons pas maintenant, dans trois ans nous n’aurons peut-être plus les moyens de le faire. Nous ne voulons pas finir comme les dinosaures, morts de ne pas avoir évolué quand il le fallait.

Mais pensez-vous que d’autres banques vont en faire autant. Vous êtes aussi président de Febelfin, la fédération sectorielle.
En tant que président de Febelfin, je dis que chaque institution doit faire son propre examen et faire ce qu’elle pense devoir faire. Ce que nous faisons ici est assez unique, tout le monde n’a pas non plus la possibilité de le faire.

"Dans une banque, les salaires représentent près de 70% des coûts. Il n’y a donc pas 36.000 manières de faire pour réduire les coûts."

Est-ce la fin de l’emploi massif dans les banques?
Mon opinion est que les coûts des banques doivent baisser. Dans une banque, les salaires représentent près de 70% des coûts. Il n’y a donc pas 36.000 façons de réduire les coûts. C’est le plus dur dans cette affaire mais on ne peut pas rester sans réagir.

La salle des marchés à Bruxelles va-t-elle disparaître?
Tout ce que je peux dire à ce stade, c’est qu’en tout cas, la présence commerciale sera là.

Le CEO du groupe Ralph Hamers a indiqué que l’objectif de retour sur fonds propres d’ING restait 10 à 13% Est-ce réaliste quand les OLO sont au plancher?
Ralph a dit que ces chiffres ne seraient pas actualisés aussi longtemps qu’il n’y a pas de vue claire sur ce qui va arriver en termes régulatoires. Ceci dit, les études montrent que, pour une banque, le coût du capital est aux alentours de 10%. C’est ça, le bon point de comparaison. Avoir un return on equity en-dessous, c’est possible si vous n’êtes pas coté en Bourse, mais si, comme nous, vous êtes cotés, alors vous avez un souci pour lever des fonds. Les OLO sont au plancher mais, ce qui explique que le coût du capital soit aussi élevé pour les banques aujourd’hui, c’est la volatilité, l’incertitude des marchés financiers.

Dans un e-mail, Ralph Hamers a aussi écrit à ses troupes "exciting things are happening". Trois jours plus tard, il annonçait la suppression de 7.000 jobs…
Je n’aurais pas dit cela. Cela a été mal perçu et, en son nom, je m’en excuse. Mais je connais Ralph, ce n’est pas ce qu’il pense à propos de la Belgique. Au contraire il est très conscient du choc.

Lire également

Publicité
Publicité
Publicité

Messages sponsorisés

Messages sponsorisés