interview

"Croire que le personnel des banques se la coule douce, c'est n'importe quoi"

©Dieter Telemans

S’il y en a un qui a été de toutes les négociations dans le secteur financier, c’est lui. Jean-Michel Cappoen (56 ans), secrétaire général au Setca-BBTK en charge du secteur des finances, a passé les derniers mois à sauter d’une crise à l’autre. Des centaines et des centaines d’heures à croiser le fer avec les CEO et les DRH, pour tenter de limiter la casse. Voici ce que le syndicaliste socialiste en retient.

Depuis l’automne, vous avez enchaîné les négociations sociales, d’une enseigne à l’autre. Qu’est-ce qui vous a le plus marqué?
Ce qui m’a le plus marqué, c’est que dans tous ces dossiers, il ne s’agit pas seulement de restructuration mais aussi de transformation. C’est chaque fois la même logique, chez ING, Axa, P&V et même BNP Paribas Fortis, même s’il n’y a pas eu d’effet d’annonce chez certains. On a discuté à la fois d’un plan de départs, d’un plan d’économies pour ceux qui restent et d’une nouvelle organisation du travail.

En général, quand un employeur restructure en masse, la première chose qu’il essaie de faire c’est de rassurer ceux qui vont rester. Ici, pas du tout: on se débarrasse d’énormément de personnes et, à ceux qui restent, on impose de gros changements. Cette approche assez agressive, qui revient à mettre la pression sur tout le monde, c’était nouveau pour moi.

"Il faut très vite mettre les sentiments de côté."

Votre rôle, vous le voyez comment?
Même si les annonces sont rudes et provoquent beaucoup d’effervescence, mon rôle c’est de maîtriser l’émotion des délégués et du personnel. Il y a un emballement qui se crée dès que l’annonce a lieu. Le personnel, les médias, les clients, le gouvernement, les économistes et autres intellectuels,… : tout le monde s’en mêle, donne son avis, prend parti. Cela crée beaucoup de nervosité alors qu’en fait, il faut essayer de rester professionnel et réaliste. Ça s’excite partout mais nous, on reste avec le dossier de base à gérer. Bien sûr, on est impactés aussi, il y a un sentiment d’injustice très fort. Mais il faut très vite mettre les sentiments de côté et prendre le dossier en mains.

Et vous estimez avoir réussi?
Dans ce type de restructurations, on ne peut pas parler de réussite mais plutôt d’efficacité. Pour ING par exemple, on est très vite allés sur l’analyse, pour contrer directement le fond du dossier: pointer les failles, démonter certains arguments, venir avec des contre-arguments. On s’est battus point par point, comme au tennis: à fond sur chaque balle. Cette discipline dans la négociation a été payante. C’est ce qui a permis, d’abord d’avoir le soutien du personnel, et ensuite de modifier une série de points, en particulier les licenciements secs qui ont été réduits de 1.700 annoncés à une fourchette allant de 400 minimum à 900 maximum. C’est encore trop, on est d’accord. Mais il faut voir d’où on vient et où on est arrivés, l’amélioration est bien visible. Comme quoi, une négociation collective bien menée peut avoir du poids. Nous vivons dans une société de plus en plus individualiste mais, là, on a vu que la démarche collective a du sens. Ce que le front commun a obtenu, personne n’y serait parvenu individuellement.

ING estime son plan nécessaire. Et vous?
Il y avait certainement moyen de s’y prendre autrement. Moi, je pensais que les banques voulaient retrouver la confiance des citoyens. Je ne crois pas que cette violence et ce manque d’empathie vont aider à les rendre plus sympathiques. On ne traite pas les gens comme cela. Je ne vise pas spécialement la direction belge, elle a exécuté un plan décidé par le groupe pour satisfaire un actionnaire qui veut garder son return à deux chiffres. ING a choisi la méthode trash, ils se sont trompés et ils s’en sont rendu compte. Ils ne s’attendaient pas à une réaction aussi forte, au contraire. Ils tablaient sur une faible résistance du personnel. Mais annoncer 1.700 licenciements secs et en même temps mettre la pression sur ceux qui restent, ça a dressé tout le monde contre eux. Erreur stratégique, à mon sens.

CV express
  • 1960: naissance à Etterbeek.
  • 1979: entre à la FGTB, régionale de Bruxelles.
  • 1983: diplômé en droit social et management (cours du soir).
  • 1989: secrétaire général de la centrale du Livre.
  • 1998: secrétaire fédéral au Setca-BBTK (syndicat des employés, techniciens et cadres de la FGTB), en charge du secteur des médias.
  • 2004: secrétaire général du Setca-BBTK fédéral, responsable du secteur des finances (banque, assurances).

Et ailleurs?
Prenons BNP Paribas Fortis. Cette banque fonctionne avec pratiquement les mêmes paramètres qu’une ING. Elle a les mêmes contraintes, la même volonté de transformation. Le numérique, le besoin de nouveaux concepts bancaires, partout les finalités sont les mêmes. Dans la durée, on verra d’ailleurs que l’impact sur la diminution du personnel ou sur la réorganisation des services est comparable. Mais l’approche sociale est différente. BNP veut travailler à plus long terme et jusqu’à présent dans une certaine concertation. Attention, les discussions sont hard, on n’est pas chez les bisounours. Mais cela se fait sans brutalité. ING a assommé tout le monde, BNP Paribas a préféré la discrétion.

Dans 5 ans, où en sera l’emploi dans le secteur? Certains estiment que la banque c’est la sidérurgie d’aujourd’hui.
La comparaison me paraît hasardeuse. La sidérurgie a été délocalisée tandis que la banque se transforme. Il y a une nuance. Jusqu’où ira la digitalisation, ça c’est la question. Les banques veulent pousser au maximum le client à adopter les supports numériques. Aujourd’hui, il y a environ 25% des services bancaires qui sont numérisés. Les banques veulent aller beaucoup plus loin et pour cela, elles veulent miser sur la robotisation et, plus tard, sur l’intelligence artificielle. Pour moi, c’est "la" grande discussion pour les mois et les années qui viennent. Oui au digital: tout le monde y vient, ne soyons pas aveugles. Mais que demain, un robot prenne la place du banquier pour soi-disant "conseiller" le client sur un placement ou un crédit hypothécaire, là c’est une tout autre affaire. Le contact humain est tout de même un facteur central dans une relation bancaire. J’ajoute que la robotisation présente un risque pour l’emploi bien plus grand que la digitalisation.

Que faire face à cette perspective?
Pour nous la clef, c’est l’expertise. Nous voulons des plans de formation pointus. C’est un droit que nous revendiquons mais c’est aussi un devoir pour les gens de continuer à se former. C’est comme cela que le facteur humain gardera son importance dans la banque. Cela va se jouer dans les 4 prochaines années et franchement c’est une grande inconnue. J’espère qu’on va parvenir à ce que l’expertise humaine reste prépondérante sur l’intelligence artificielle.

À part tenter de limiter la casse sociale lors des restructurations, à quoi servent encore les syndicats dans les banques aujourd’hui?
Dans ces restructurations, on commence par négocier mais après, il y un gros suivi à assurer. Signer une convention sans contrôler ensuite son application, ça ne sert à rien. Les départs, la mobilité des employés et des cadres, les plans cafétéria, etc.: toutes ces mesures, si les syndicats ne les suivent pas systématiquement, les employeurs passent très vite à travers les mailles du filet et font ce qu’ils veulent. Donc, il y a un vrai travail de fond qui s’impose.

Vous n’avez pas perdu en influence?
Dans ce secteur, ce qui est beaucoup plus difficile qu’avant, c’est de démontrer l’importance du rôle de la délégation syndicale. Le monde est beaucoup plus individualiste, les jeunes ne sont plus trop motivés par le combat collectif. Les syndicats doivent s’y adapter. Il y a des combats qui sont dépassés. Pour être efficace dans une négociation, ce ne sont pas des calicots qu’il faut, mais des arguments. À nous d’être crédibles. Informer régulièrement le personnel de ce qui passe dans les négociations, faire en sorte qu’il se mobilise, c’est plus efficace que la grève.

Mettre Belfius en Bourse, c’est une bonne idée?
Pour moi, l’État doit garder le contrôle majoritaire de Belfius, pour maintenir son rôle de soutien à l’économie belge, aux PME, à l’investissement public. On ne doit pas refaire les mêmes erreurs que dans le passé. Mais plutôt qu’une mise en Bourse, pourquoi ne pas envisager des partenariats avec d’autres sociétés financières, belges ou étrangères. Ce serait peut-être plus intéressant.

Pourquoi?
Pour amener du sang neuf, pour profiter de l’expertise d’autres groupes financiers, qui pourraient accompagner le développement de cette banque. Je me demande si Belfius a déjà la carrure pour aller en Bourse et être mise en concurrence avec la finance internationale. Quand on est en Bourse, on ne maîtrise pas ses investisseurs et on est jugé sur ses dividendes et pas sur ses réalisations.

"Ce qui m'a le plus choqué, c'est l'attitude du top d'ING"

Qu’est-ce qui vous a le plus choqué ces derniers mois?
L’attitude du top d’ING. Il n’a pas su démontrer pourquoi il fallait se débarrasser si vite de tant de personnes (NDLR, 7.000 en tout, la moitié en Belgique) mais s’est contenté d’affirmer que c’était un mal nécessaire. En plus, affirmer que jusqu’à présent, le personnel s’est reposé sur ses lauriers et que cela doit changer! C’est méprisant et cela ne correspond pas du tout à la réalité. Parce que la banque à Papa, c’est fini depuis longtemps. Croire aujourd’hui que le personnel des banques est privilégié et se la coule douce, c’est n’importe quoi. La pression sur la productivité est omniprésente dans le secteur. Tous les salaires ont une composante variable qui dépend de l’évaluation du supérieur et qui permet d’avoir un salaire correct, parce que le salaire de base est vraiment de base. Tous les deux ans, les banques reviennent avec d’autres critères d’évaluation, ça n’arrête pas. Les acquis sont systématiquement mis à mal ou remis en cause. Ce n’est pas pour rien que les cas de burn-out se multiplient de façon spectaculaire, même chez les jeunes.

Et qu’est-ce qui vous a le plus ému?
L’attitude des délégués, une leçon d’humilité. Moi, ça fait plus de 25 ans que je négocie des plans de restructuration, on finit par avoir l’habitude de ce genre de situations. J’ai la possibilité de prendre un peu de recul parce que, quand je quitte une entreprise, le dossier reste en tête mais la pression retombe. Chez les délégués, la pression ne retombe pas. Ils sont interpellés à tout moment par le personnel qui est inquiet et se pose mille questions. C’est normal mais c’est lourd. Ils sont souvent critiqués et jugés parfois comme des planqués mais moi, quand je vois le dévouement des équipes syndicales dans les entreprises, je dis chapeau!

Avec le temps, vous en avez vu passer, des négociateurs parmi les dirigeants de banque. Qui a été le pire selon vous?
Dans les derniers dossiers, je décernerais la palme de l’erreur de casting à Jef Van In, le CEO d’Axa. Il s’invite sans raison au début de la négociation pour montrer son autorité et traiter une partie de son personnel de "ploucs", créant de fait une ambiance glaciale et délétère.

Et le meilleur?
Dans le style ferme mais respectueux, je citerais Marc Peeters, responsable des relations sociales chez BNP Paribas Fortis.

 

LES PHRASES CLÉS

"Nous vivons dans une société de plus en plus individualiste mais, là, on a vu que la démarche collective a du sens."

"Pour être efficace dans une négociation, ce ne sont pas des calicots qu’il faut, mais des arguments."

"Je ne crois pas que cette violence et ce manque d’empathie vont aider à rendre les banques plus sympathiques. On ne traite pas les gens comme cela."

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