interview

Erik Van Den Eynden (ING Belgique): "J'assume"

Erik Van Den Eynden est le CEO d'ING Belgique depuis le mois de mars dernier ©Dieter Telemans

C’est sa première interview depuis qu’il est CEO d’ING Belgique. Erik Van Den Eynden sort du bois, huit mois après le tsunami déclenché par la maison, qui va supprimer plus de 3.000 jobs et annonce vouloir tout changer dans sa manière de faire de la banque.

Des CEO, on en a vu défiler. Mais c’est le premier qui descend lui-même nous chercher à la réception. Erik Van Den Eynden aurait-il un penchant pour la flatterie? Non, il a juste envie de nous emmener à la boutique interne pour montrer à quel point c’est facile de payer un café avec son smartphone grâce à l’app Payconiq. OK, on a affaire à un marketeur: l’interview n’a pas encore commencé qu’il fait déjà du placement de produit.

Il nous emmène ensuite au 7e étage, celui des boss. Tiens, on ne prend pas l’ascenseur privé de la direction? "Je l’ai fait supprimer". Il passe devant son bureau, là où son prédécesseur Rik Vandenberghe nous donnait du "Je m’excuse" en octobre dernier, au lendemain de l’annonce du méga plan social, un job sur trois à la trappe. Tiens, on n’entre pas dans le bureau? "On va faire ça ici", annonce-t-il en désignant un salon ouvert. "C’est vrai que, pour la première fois depuis 10 ans, j’ai un bureau à moi. Mais cela va changer. On va bientôt mettre tous les membres du comité de direction sur un même open desk."

Vraiment? "C’est mon équipe et j’aime être au milieu de mon équipe", explique-t-il le plus naturellement du monde. "On demande à toute la banque de passer en mode agile, il est logique que le comité de direction évolue aussi. J’attends de notre ‘new way of working’ qu’il abolisse la hiérarchie classique d’une grande banque."

Dans quel état est la banque aujourd’hui, selon vous?
Dans un bon état, je dirais. Si je regarde les résultats, c’est bon. Depuis octobre, on fait plus que se défendre en termes de dépôts ou de nouveaux clients. Cela me rend confiant pour la suite. En interne, il faut être honnête, on entame une phase très impactante pour les gens. On a tout fait pour négocier un bon plan, pour ceux qui restent et ceux qui partent. Maintenant on va exécuter ce plan, cela devient très proche des gens. Je crois qu’ils sont contents que les choses soient claires.

Clair? Personne ne sait où il va, ni même s’il reste…
Tout le monde connaît le scénario et la nouvelle structure. Bien sûr, il faut encore avoir la réponse à la question "qu’est-ce qui va se passer pour moi". Cela dépendra du processus de redéploiement. La réponse viendra dans les mois qui viennent.

Donc, le moment le plus stressant pour tout le personnel, c’est maintenant: chacun doit passer par une évaluation qui déterminera qui reste et qui part…
C’est l’heure des choix. Pour chacun individuellement et pour la banque. Les collaborateurs connaissent la nouvelle structure, ils doivent maintenant nous communiquer leurs choix: qu’est-ce que je veux faire, quels sont mes trois choix. La banque, elle, va essayer de faire un matching entre ce dont elle a besoin et les envies des gens. Ceux qui partent seront accompagnés pendant trois mois pour chercher un job en dehors de la banque. Chacun va savoir ce qui va se passer pour lui, c’est une bonne chose. Je ne dirai pas que les gens sont heureux mais je crois qu’ils sont prêts.

Il y a aussi le plan départs pour les 55 ans et plus: vous vous attendez à ce qu’il remporte beaucoup de succès parmi les 1.500 personnes concernées?
C’est trop tôt pour le dire. Les 55+ vont recevoir en juin une simulation personnelle. Ils décideront ensuite. C’est eux qui décideront, pas la banque. Je ne crois pas qu’ils veulent tous partir pour rester à la maison. Par contre, la situation les pousse à réfléchir à ce qu’ils veulent pour la suite.

Vous n’avez pas eu la crainte que le client parte, début octobre, à l’annonce de la suppression de 3.000 jobs?
Non, pas du tout.

Mais vous ne vous attendiez pas à ce que cela cause tant de remous, n’est-ce pas?
Les clients restent, ils sont contents.

On pourrait aussi dire: ils sont inertes, tant mieux pour vous!
Non, ils sont malins car ils restent chez nous.

Fondamentalement, c’est quoi votre mission?
C’est de devenir la meilleure banque, de l’avis des clients, en Belgique et au Benelux et ce, dans tous les segments.

Ça, c’est l’ambition de la banque. Mais la vôtre?
Que le personnel soit connecté avec cette ambition, qu’il soit en confiance. Parce que c’est lui qui va concrétiser notre ambition. La banque, c’est un people business.

ING a choisi la méthode hard: idéal pour avoir la confiance du personnel?
La transformation qu’ING entame, c’est peut-être un des plus grands défis qui soient en Belgique dans les secteurs de services. Je crois que c’est attirant pour pas mal de gens.

Toutes les banques se transforment, vous n’allez pas trop vite chez ING?
Au contraire, on donne une vue à long terme, en expliquant comment on va se transformer dans les cinq ans. Ce qui est vrai, c’est qu’on aime être les premiers à bouger.

Les autres banques vous reprochent d’avoir abîmé la réputation de tout un secteur…
Honnêtement, je crois que tout le monde est d’accord avec la direction que nous prenons.

La méthode est reprochée: trop brutale.
C’est à eux de décider comment ils veulent faire.

Vous ne vous sentez pas concerné?
Chacun choisit son plan d’action pour gagner le match vis-à-vis du client. Pour moi, le point d’attention, c’est d’être respectueux envers tous les membres du personnel qui vont passer par cette transformation. Parce que c’est là qu’on teste une réputation. Et je suis à l’aise là-dessus. Je suis même confiant sur le fait qu’ils vont dire: ING a bien fait sa transformation. Prenons le plan social qui est sorti des négociations: je crois qu’on peut dire qu’il est respectueux pour tout le monde.

Tout le monde doit prouver qu’il a encore sa place. Ce n’est pas violent?
Non. On a longuement discuté avec les partenaires sociaux sur ce point: comment faire pour être juste vis-à-vis de tout le monde. Et on a décidé, pour ce redéploiement, de re-interviewer tout le monde. Vu de loin, cela peut paraître brusque mais, en fait, c’est plus juste pour chacun.

Mais bonjour la pression!
Cela va faire bouger les gens, c’est vrai. Il faut se préparer, cerner ses ambitions. Demander cela à des gens qui n’ont plus fait l’exercice depuis longtemps, ce n’est pas business as usual, je suis d’accord. Mais notre transformation, ce n’est pas business as usual non plus. Donc, j’assume.

"Je me sens à l’aise avec ce qu’on fait. On fait du bon boulot."

La marque et le réseau Record Bank disparaissent mais les plans d’ING ne laissent pas beaucoup d’espace pour les agents Record…
Aujourd’hui, Record a 536 points de vente, dont plus de 90% sont dans la même commune si pas dans la même rue qu’ING. On va fusionner les deux réseaux. Les agents Record qui seront intégrés dans le réseau ING sont au courant. Ceux qui vont ne pas rester le savent aussi. Maintenant, il s’agit de négocier cas par cas. La migration technique suivra. Pour le client, rien ne change.

Vous allez intégrer une cinquantaine d’agences Record. Pour les autres, c’est la fin?
Pour les agents qui nous quittent, nous rachetons le portefeuille de clients.

Vous avez provisionné 615 millions d’euros pour la restructuration: c’est beaucoup…
Oui, mais c’est une grande transformation. Cela va nous permettre de bien accompagner les gens.

Avec cet argent, on peut faire autre chose que mettre des gens dehors, non?
Oui. Mais on doit se préparer pour le futur. Et, j’insiste, c’est ING qui paie tout, on ne sollicite pas l’argent public. Ce plan, c’est notre responsabilité et on l’assume. À côté de cela, on va investir 450 millions d’euros aux Pays-Bas et en Belgique, notamment dans une nouvelle plateforme commune aux deux pays.

Cette plateforme commune, c’est aussi un pari: ça peut marcher, ou pas.
C’est une évolution nécessaire. Pourquoi garder une plateforme pays par pays alors qu’aujourd’hui la technologie permet l’échelle? On commence par la Belgique et les Pays-Bas mais au-delà, on va unifier les plateformes des différents pays.

Quel est le plus grand risque pour ING?
Notre plan est très ambitieux, il implique de faire pas mal de choses en même temps. Créer ce nouveau modèle omnicanal après intégration de Record, tout en préparant la migration vers une plateforme multinationale. Cela fait beaucoup. Il va falloir une discipline militaire pour suivre ce programme chargé, sinon il y a un risque de manquer une étape et de créer un embouteillage.

Vous voulez aussi changer l’organisation de travail pour la rendre plus "agile", moins verticale. Ce n’est pas forcément synonyme de discipline.
Si on ne le fait pas, on va rester dans notre cadence traditionnelle or, le client ne veut plus cela. Le client veut plus vite de la nouveauté: dans les produits, les services, les apps… Il est grand temps de nous adapter. Notre chance, c’est que nos collègues aux Pays-Bas l’ont déjà fait il y a deux ans. Ils travaillent avec des équipes par projet, autonomes et responsabilisées. Nous le ferons le 1er janvier 2018 en profitant de leur expérience. Et ça marche car le temps pour mettre quelque chose sur le marché a diminué de 50%.

"Il va falloir une discipline militaire pour suivre ce programme chargé, sinon il y a un risque de manquer une étape et de créer un embouteillage."

Le client veut-il à ce point que tout aille plus vite?
Mes enfants de 19, 21 et 23 ans trouvent-ils que la façon d’interagir avec une banque est rapide et "easy"? Je n’en suis pas du tout certain.

Y aura-t-il un jour des robots chez ING?
C’est prévu. On fait déjà des tests de robotisation en interne. Des tâches répétitives seront robotisées. Pour tourner les banquiers davantage vers les clients.

Un exemple?
Un robot peut très bien gérer un appel pour la perte d’une carte.

Et l’intelligence artificielle, vous prenez aussi?
Bien sûr. Il y aura demain beaucoup plus d’algorithmes qui vont combiner les données qui vous sont propres pour vous proposer ce qui vous convient le mieux.

©twitter

Vous tweetez beaucoup, pas mal de selfies avec vos équipes. C’est du marketing?
Non, c’est une manière de se connecter. Quand on est CEO d’une grande banque, il y a le risque d’être déconnecté, seul dans sa tour d’ivoire. Avec les réseaux sociaux, je m’expose plus à la conversation. Comme ça, les gens voient ce que je fais. Ils aiment ou pas, ils me le disent et c’est bien. Je me sens à l’aise dans cette approche parce que, ce que je fais sur Twitter et autres, c’est authentique.

Quel est votre atout majeur?
Je suis accessible. Je me connecte facilement aux gens.

Encore maintenant, en tant que CEO?
C’est plus difficile. À moi de faire attention. Je vais sur les plateaux chaque semaine, je veux encore voir des clients. Il me faut ce contact.

Et quel est votre principal défaut?
L’impatience. Je viens avec de nouvelles idées un peu tout le temps.

Ce n’est pas un défaut, ça.
Quand même. Si tout le monde fonctionne comme ça, on a un problème. Il faut aussi de la discipline.

Vous paraissez très cool, détaché, alors qu’ING vit des moments compliqués. Vivez-vous sur une autre planète?
Non. On a un travail immense devant nous, je le sais. Mais je suis fier d’être banquier. Je fais un beau métier. Trouver un financement pour un client qui a un projet, c’est bien non? On n’ose plus dire aujourd’hui que c’est un job qui a son importance. Il manque un peu d’optimisme et de fierté. Je me sens à l’aise avec ce qu’on fait. On veut construire la banque du futur et on y va. On fait du bon boulot.

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