interview

"L'annonce de Carrefour n'est pas une surprise totale"

Pierre-Olivier Beckers ©Emy Elleboog

Pierre-Olivier Beckers est l’ancien patron du Groupe Delhaize. S’il a quitté le monde de la grande distribution il y a quatre ans, il suit toujours de très près le secteur. Il a d’ailleurs investi dans des start-ups actives autour de cet univers.

L’annonce de l’une nouvelle restructuration chez Carrefour touchant surtout les hypermarchés vous a-t-elle surpris ?

Ce n’est pas une surprise totale car les groupes de grande distribution qui ont développé une offre importante au travers de magasins de très grande taille, comme les hypermarchés, souffrent de la concurrence du commerce électronique dans certaines catégories de produits. Elles se retrouvent du coup avec une surface immobilière trop importante par rapport à leurs besoins. Or, dans un métier où les marges sont faibles, faire face à de gros coûts fixes dans l’immobilier et d’importants fais de fonctionnement, c’est difficile à supporter.

Carrefour, Cora, Makro ont restructuré. Pourquoi le modèle de l’hypermarché ne fonctionne pas en Belgique ?

Je ne pense pas que cela soit pour des raisons culturelles, mais plutôt techniques. S’il a connu des difficultés en terme d‘expansion c’est en raison de réglementations très contraignantes dans les années 70, avec la loi cadenas empêchant la prolifération des grandes surfaces, alors que le concept commençait à exploser en pleine crise pétrolière avec des stations d’essence offrant des prix attractifs. Depuis, les modes de vie ont évolué : les gens ne veulent plus faire des kilomètres pour faire leurs courses dans un hypermarché en raison des coûts de l’énergie et de la densité du trafic. Ce qui a entraîné le développement des commerces de proximité, avec des magasins plus petits où on trouve exactement ce qu’on cherche et rien de plus. Carrefour a d’ailleurs annoncé qu’il allait encore en ouvrir.

Précisément, n’y a-t-il pas trop de commerce de proximité ?

C’est un secteur où les barrières à l’entrée sont très faibles, que ce soit en terme technologique ou d’investissement. Tout un chacun peut ouvrir un supermarché de proximité. Chaque commune est friande d’attirer de nouvelles enseignes. C’est un danger car quand il y a une offre commerciale trop abondante, le seul critère de différenciation devient le prix. A force de se battre sur le prix, la rentabilité baisse et ne permet plus d’investir dans l’offre produit, les services, la formation du personnel, etc.

Les anciennes enseignes comme Delhaize, Carrefour ou Cora ont souffert plus que d’autres. Elles doivent donc être capables de se remettre en question.

L’essor de ces magasins de la proximité ne montre-t-il pas que le consommateur a changé, qu’il veut consommer autrement plus localement, voire plus éthiquement ? 

Il y a deux grandes tendances dans la grande distribution. D’abord le consommateur est à la recherche de solutions toutes faites. Il est en quête d’immédiateté. Il veut se faire plaisir mais à moins de temps. La tendance vers des plats préparés ou à préparer est donc une tendance de fond. Ensuite, il est plus conscientisé par son environnement que ce soit sur le plan écologique ou de la santé. Le problème c’est qu’il n’a plus confiance dans la capacité de la grande distribution à relever ces défis environnementaux, de santé et de bien-être. Ce qu’il exprime en allant vers des petits magasins bio ou des épiceries locales. Il faut donc restaurer la confiance entre les consommateurs et les distributeurs.

On a aussi l’impression qu’il y a plus que le discount qui marche…

Oui et non dans la mesure où les hard discounters ont formidablement fait évoluer leur concept avec des magasins passés de 400 m² à plus de 1000 m² avec une offre plus large, des produits frais, des marques nationales. Ceci tout en restant très crédible pour la population focalisée sur les prix les plus bas car ils ont historiquement une image prix très forte sur laquelle ils capitalisent

Il y a donc une forte pression sur les enseignes traditionnelles. Que doivent-elles faire ?

Elles doivent se remettre en question, retrouver une culture plus entrepreneuriale, de changement, d’innovation, permettant aux équipes locales d’innover et de se mettre en adéquation avec la demande des clients locaux. Un des défauts des grands distributeurs est d’être devenus monolithiques dans leur développement et cela les a empêchés de pouvoir répondre rapidement au développement d’offres locales dans différents pays. Les chaînes qui se sont positionnées localement sont mieux armées que celles qui n’ont qu’une enseigne unique. Je suis convaincu que face à l’explosion de l’e-commerce, la réponse des distributeurs est de retourner vers un service plus humain, différencié et personnalisé

La grande distribution belge n’a-t-elle pas raté le train de l’e-commerce ? Pourquoi n’y a-t-il pas chez nous un Bol.com comme chez Albert Heijn ?

Cela s’explique par la forte densité du réseau commercial en Belgique et la taille réduite du pays qui fait qu’il ne faut pas faire des kilomètres pour trouver des magasins. Contrairement à d’autres pays, le consommateur a tout à portée de main. En outre dans les premières années la législation n’a pas été très favorable à l’e-commerce par rapport à d’autres pays ce qui n’a pas favorisé l’éclosion d’un esprit entrepreneurial en la matière. Certes les ventes online augmentent mais cela se fait encore beaucoup auprès de sites étrangers ou de centres de distribution étrangers.  

=> Lire également sur le sujet: La Belgique a-t-elle raté le virage du numérique?

On tape beaucoup sur la grande distribution mais quand je vois qu’Amazon, n°1 de l’e-commerce, rachète la chaîne de magasins Whole Foods, c’est le signe du besoin essentiel de la distribution d’offrir à ses consommateurs plusieurs points d’entrée: physique et virtuel.
Pierre-Olivier Beckers

La réponse disent les experts c’est dans l’omnicanal. Vous confirmez ?

C’est la combinaison du magasin physique et du site de commerce électronique qui va recréer une solution globalement attractive et qui va fidéliser à nouveau le client. Je me souviens que chez Delhaize nos meilleurs clients en ligne étaient aussi nos meilleurs clients au total. Plus ils sont satisfaits de l’offre en ligne plus ils redeviennent des clients fidèles dans les supermarchés.

Ce n’est donc pas la fin du commerce traditionnel?

Certainement pas dans les produits à haute teneur émotionnelle comme l’alimentaire mais dans d’autres, l’e-commerce se taillera de plus en plus la part du lion. Ceci dit, on tape beaucoup sur la grande distribution mais quand je vois qu’Amazon, n°1 de l’e-commerce, rachète la chaîne de magasins Whole Foods, c’est le signe du besoin essentiel de la distribution d’offrir à ses consommateurs plusieurs points d’entrée: physique et virtuel. Pour moi ce fut une révélation! Mais ce qui est curieux c’est que les marchés ont réagi inversement en mettant une forte pression sur le cours de bourses des entreprises de distribution traditionnelles alors qu’en fait c’était plutôt un signe du besoin de distribution physique.

Après Carrefour, Delhaize, Makro et Cora quel sera le suivant à restructurer ?

Je n’en sais rien, mais ce n’est pas par hasard que celles qui ont restructuré sont les plus anciennes enseignes confrontées à une réalité de frais généraux importants et de coûts de travail plus élevé que les jeunes concurrents qui se sont développés avec une main d’ouvre plus jeune. Cela ne fait qu’augmenter la difficulté de l’équation avec un chiffre d’affaires focalisé sur des prix de vente attractifs, mais qui ne ramène plus assez de marge pour couvrir les frais généraux. Et les anciennes enseignes comme Delhaize, Carrefour-  qui n’est jamais que l’héritier de l’ancien GB -  ou Cora ont souffert plus que d’autres. Elles doivent donc être capables de se remettre en question, d’évoluer, de gérer plus efficacement leurs frais généraux, ce qu’un Colruyt a très bien fait jusqu’à présent.

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