interview

Hilmar Rode"Nyrstar est un bon investissement"

©Dieter Telemans

Le nouveau directeur est persuadé de pouvoir redresser Nyrstar.

"Pourquoi ai-je sauté sur l’occasion de devenir CEO d’un groupe chancelant comme Nyrstar? Parce que je pense comprendre le grand potentiel de l’entreprise", indique avec prudence Hilmar Rode, 49 ans, à la tête du groupe belge spécialiste du zinc depuis fin 2016. "J’ai toujours eu l’ambition de diriger une entreprise cotée en Bourse", ajoute cet ingénieur-chimiste sud-africain.

Pourquoi a-t-il lâché subitement, en août dernier, son job à la tête de Minera Escondida – le plus grand site minier de cuivre au monde — dans le désert chilien d’Atacama? Un vrai mystère. La longue grève de plus de 2.000 mineurs qui réclamaient une augmentation de salaire a-t-elle eu une influence? Hilmar Rode refuse d’entrer dans le sujet. "Ne parlons pas du passé. J’avais quitté BHP depuis trois mois quand je suis entré chez Nyrstar."

Le nouveau directeur est persuadé de pouvoir redresser Nyrstar . "L’entreprise a d’énormes possibilités, mais elle ne les a pas suffisamment exploitées", dit-il. Depuis l’entrée en Bourse de 2007, l’action a chuté de 92% et l’entreprise croule sous les dettes.

CV EXPRESS

Hilmar Rode est le cinquième CEO de Nyrstar depuis l’entrée en Bourse de l’entreprise en 2007, et le quatrième en à peine deux ans. Il succède à Bill Scotting, remercié l’an dernier.

Avant Nyrstar, Hilmar Rode, originaire d’Afrique du Sud, a travaillé pour BHP Billiton, Glencore, Mondi, Anglo American et Praxair. Il a acquis ses connaissances chez Glencore et Anglo American.

Hilmar Rode a un doctorat en ingénierie chimique, un master en ingénierie environnementale et un diplôme en management de la Harvard Business School. Il habite en Suisse, à Zoug.

 

Vous avez acheté récemment des actions Nyrstar pour 1,7 million. Visiblement, vous y croyez?
Ma philosophie est que, pour gérer une entreprise, il faut penser et agir en propriétaire. J’encourage également mon équipe de management à faire de même (le directeur opérationnel Frank Rittner a acquis pour 0,52 million d’actions la semaine dernière, NDLR). Dans des situations complexes, il faut toujours se demander ce qu’on ferait en tant que propriétaire, pour aboutir à une bonne réponse, à court et à long termes. Evidemment, il faut aussi s’en tenir aux règles, mais cette culture de propriété permet d’agir convenablement. La meilleure manière pour y arriver consiste à acheter des actions.

…Et les autres raisons?

Parce que je suis optimiste à propos de l’entreprise. Je pense que Nyrstar est un bon investissement. Nous devons d’abord la stabiliser et affronter les défis. Ce n’est qu’après que nous pourrons à nouveau penser à la croissance.

Le marché s’inquiète du 1,3 milliard de dettes…
Nous avons, en effet, une lourde charge de dettes, mais nous avons déjà fait beaucoup pour l’alléger. L’échéance moyenne de nos dettes est passée de 2,5 à 4 ans, ce qui a réduit le risque à court terme. En outre, les dettes nous coûtent moins cher. Il n’y a pas si longtemps, nous devions payer plus de 8,5% pour des prêts sur 5 ans. Maintenant, nous avons effectué un emprunt sur 7 ans à 6,875%. En outre, nous disposons de plus de 700 millions de liquidités. Nous comptons sur un cash flow positif en 2018.

La modernisation des anciennes fonderies de plomb de Port Pirie en Australie se déroule comme prévu, la mise en service du four est prévue pour septembre, et nos fonderies de zinc fonctionnent bien. à terme, nous devrions pouvoir faire passer la production de 100.000 tonnes à 1,1 voire 1,2 millions de tonnes, et ainsi améliorer nos marges. Il ne s’agit pas d’augmenter nos capacités, mais de mieux les utiliser. Les quatre mines qui nous restent en Amérique du Nord génèrent du cash.

"J'ai toujours eu l'ambition de diriger une entreprise cotée en Bourse."

Mais à terme vous voulez vendre les mines?
Oui, mais pas à n’importe quel prix. Le management est bon, et nous savons comment nous devons les exploiter: comme si nous étions des propriétaires à long terme, parce que c’est la meilleure manière d’en augmenter le prix de vente.

La construction de la fonderie de Port Pirie a connu quelques déboires…
Effectivement, mais il s’agit d’une technologie confirmée, la même que celle qu’Umicore utilise depuis plusieurs décennies dans son usine de recyclage à Hoboken, et la même que mon directeur opérationnel actuel et moi-même avons utilisée lors de la restructuration des fonderies Kazzinc au Kazakhstan. Pour être tout à fait clair: Port Pirie n’est pas un nouveau site de production, il produit du plomb depuis 100 ans selon des méthodes anciennes, et il continuera à le faire jusqu’à la mi-2018. Nous pouvons, entre-temps, amorcer et tester la nouvelle technologie, et la faire fonctionner en parallèle à l’ancienne. La fonderie de plomb produit pour le moment 180.000 tonnes par an. Grâce aux transformations, nous pouvons accroître la production jusqu’à 250.000 tonnes. Nous allons aussi augmenter les volumes de concentrés métalliques avec lesquels nous travaillons de 360.000 à 620.000 tonnes, notamment en recyclant davantage de résidus de matériaux provenant de nos fonderies de zinc australiennes et européennes.

Le recyclage de téléphones portables et de résidus électroniques, comme celui qu’effectue Umicore à Hoboken, viendra à un stade largement ultérieur. Il faut que ce soit une cerise sur le gâteau.

Et si Port Pirie échouait? La survie de Nyrstar serait-elle alors en jeu?

Port Pirie est un jalon important. Il doit devenir un producteur de cash. Cela dit, Nyrstar a d’autres générateurs de bénéfices: les fonderies de zinc et les mines. Il n’y a pas que Port Pirie, nous n’avons pas tous nos œufs dans le même panier.

Les phrases clés

"Je pense comprendre le grand potentiel de l’entreprise."

"Nous devons d’abord stabiliser Nyrstar et affronter les défis."

"Il n’y a pas que Port Pirie, nous n’avons pas tous nos œufs dans le même panier."

"Partout où je suis allé, j’ai vu des gens très motivés. Il n’y a pas eu de mauvaise surprise."

Les revenus de transformation ont baissé de 16% par rapport à l’an dernier. Nyrstar ne peut donc pas profiter pleinement de la hausse du prix du zinc. N’est-ce pas problématique?
La baisse des prix aura un impact d’environ 100 millions sur notre bénéfice d’entreprise (ebitda). Elle est due à la carence de concentrés de zinc dans le monde, mais ce n’est que temporaire. Le zinc est une matière première, il est soumis aux cycles typiques du secteur. Les constructeurs miniers élaborent de nombreux projets susceptibles de faire augmenter l’offre. A commencer par nous: nous redémarrons la production dans deux mines.

Quel est l’impact du prix du zinc sur vos activités?
85% du zinc dans les concentrés sont pour les constructeurs miniers. Le reste constitue du "métal libre" que nous pouvons vendre. Une augmentation du prix du zinc est donc à notre avantage. Nous ne nous prononçons pas sur les pronostics à propos du prix du zinc, mais l’offre est basse alors que la demande augmente chaque année de 2 à 2,5%, soit 300.000 tonnes supplémentaires chaque année. Une grande partie viendra du recyclage.

Un de vos prédécesseurs, Roland Junk, a qualifié Nyrstar de beau château avec un toit inachevé. Comment décririez-vous l’entreprise?
Comme une entreprise à haut potentiel et avec une stratégie claire. Nous savons très bien ce que nous devons faire et nous allons l’accomplir. Je ne suis pas pressé. Nous devons regagner la confiance de nos partenaires pas à pas.

Ce que vous avez trouvé chez Nyrstar vous a-t-il surpris?
La surprise la plus positive a été la qualité des travailleurs. Ma crainte était que beaucoup de gens aient quitté les lieux après tout ce qu’ils avaient subi, mais ce n’était pas le cas. Partout où je suis allé, j’ai vu des gens très motivés. Il n’y a pas eu de mauvaise surprise. Les défis étaient ceux que j’attendais. Je connaissais Nyrstar du temps où je travaillais en Namibie en 2000. J’ai, par la suite, visité entre autres la fonderie de zinc de Balen. J’ai aussi suivi de près le projet de Port Pirie et j’ai été impressionnée par la manière dont Nyrstar a décidé d’y investir lourdement. J’ai trouvé la décision intelligente. En ce temps-là, je ne savais pas encore que je travaillerais ici, et certainement pas comme CEO.

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