interview

"Il faut un rattrapage des tarifs à la SNCB"

©Saskia Vanderstichele

Même s’il dit n’avoir pas de conseil à donner à son successeur, Jo Cornu estime qu’il faut augmenter les tarifs de train. Il situe la stabilisation de la dette de l’entreprise ferroviaire à 3,2 milliards dès 2019.

Nommé in extremis en novembre 2013 CEO de la SNCB, Jo Cornu (72 ans) quittera officiellement ses fonctions le 6 mars. Il sera remplacé par Sophie Dutordoir (54 ans). Une page se tourne donc pour l’ancien patron d’Agfa-Gevaert qui n’a rien perdu de son franc-parler. Ingénieur civil (génie électrique et mécanique, KUL), il affiche un beau parcours de dirigeant d’entreprise et d’administrateur (Mietec, Bell Telephone, Alcatel, Agfa-Gevaert, KBC, etc.).

Êtes-vous satisfait de quitter enfin votre charge de CEO de la SNCB?

 
Je souhaitais retrouver un peu de liberté, parce que la mission de CEO d’une entreprise comme la SNCB est un job à temps plein, pour ne pas dire plus. Par conséquent, on se dit qu’on aimerait avoir plus de temps pour faire autre chose. Quand j’ai accepté la mission en 2013, je l’ai fait pour rendre service au pays, parce que la situation était vraiment difficile. Je ne l’ai pas acceptée parce que j’avais vraiment un besoin de prolonger ma carrière. Maintenant, je pense que beaucoup de choses ont été faites et j’ai considéré, en avril de l’année passée déjà, que le moment était venu pour le gouvernement fédéral de chercher un successeur. J’en ai parlé à la ministre de tutelle à l’époque. Ce n’était pas mon idée que l’annonce de mon départ se retrouve aussitôt sur la place publique, mais il y a eu une fuite. La procédure de recherche d’un remplaçant a pris beaucoup de temps, ce qui m’a obligé à jouer les prolongations. Maintenant, c’est fini, je pars définitivement.

Que retenez-vous de votre mission?
Quand je suis arrivé, la situation de la SNCB était très pénible pour plusieurs raisons. Il y avait une structure avec la holding et l’opérateur SNCB (la SNCB, NDLR) ainsi que tous les conflits qui existaient. La première chose à faire, suite à la décision du Fédéral, était de concrétiser la fusion de la holding et de la SNCB en une seule société et de la doter d’organes avec des gens compétents pour diriger les différentes directions. Ça a été fait. Il y avait aussi un énorme problème de ponctualité. Elle avait baissé de façon continue jusqu’en 2013, mais avec les équipes, nous avons réussi à redresser la courbe et nous sommes arrivés à un niveau de ponctualité qui se compare bien à celle d’avant 2005. Par ailleurs, la situation financière de la société n’était pas plus florissante. Avant 2013, la dette augmentait d’environ 200 millions d’euros par an en moyenne. Nous n’avons pas réussi à la stabiliser complètement, mais nous sommes aujourd’hui dans une situation où la dette n’augmente plus que de quelques dizaines de milliers d’euros par an. Le plan d’entreprise prévoit, même avec des dotations en baisse continue, d’arriver à une stabilisation de la dette à partir de 2019. Il y avait aussi le problème du contrat de gestion. Il n’a plus été renouvelé depuis longtemps et les anciennes dispositions sont très pénalisantes pour l’entreprise. Dans le contrat de gestion, il y a quatre éléments clés: où vont les dotations, y a-t-il assez d’argent pour organiser le transport des voyageurs, une redevance d’infrastructure qui était trop élevée et qui empêchait tout développement de l’offre et la question des tarifs.

Les phrases clés

"Il revient à Mme Dutordoir de discuter de la problématique des tarifs avec le gouvernement fédéral."

"Il n’est pas sain que le gouvernement essaie de tout décider sur la tarification. Cette société est une entreprise publique autonome."

"Il faut changer l’ordre des priorités pour accorder plus d’importance à l’accueil des voyageurs."

Vous n’avez pas tout réussi…
Je suis un peu déçu qu’après 3 ans, il n’y ait toujours pas de nouveau contrat de gestion. Mais des décisions ont été prises concernant les dotations et la redevance d’infrastructure. Ce qui est une bonne chose. Il reste les tarifs. J’espère qu’il y aura une décision dans une échéance relativement brève. Il revient à Mme Dutordoir d’en discuter avec le gouvernement fédéral. À ce sujet, la situation est très claire. La SNCB a un revenu moyen par voyageur-km de 6 centimes tandis qu’aux Pays-Bas, il est de 11 centimes contre 17 centimes en Suisse notre grand exemple et 18 centimes en Angleterre. Quand on voit l’évolution des tarifs, on note que pendant toute la période d’avant 2014, à cause du contrat de gestion qui interdisait toute indexation si la ponctualité ne s’améliorait pas, la SNCB a perdu de l’argent. Pour une inflation cumulée de 21% sur 10 ans, l’entreprise a eu une augmentation du revenu moyen par voyage-km de 6%. Cela veut dire qu’elle a perdu 15%, soit l’équivalent de 90 millions d’euros de recettes en moins par an. Il faut évidemment un rattrapage. Il est évident aussi qu’il faut accorder à la SNCB plus de liberté pour fixer ses tarifs. Il n’est pas sain que le gouvernement essaie de tout décider sur la tarification. Cette société est une entreprise publique autonome et en tant que telle, ce serait normal que le conseil d’administration puisse prendre toutes les décisions. C’est extraordinaire qu’une entreprise autonome doive s’adresser au gouvernement pour beaucoup de décisions qui, selon moi, relèvent de l’opérationnel.

Insinuez-vous qu’il y a une trop grande ingérence du politique dans la gestion de la SNCB?
Oui. Je l’ai d’ailleurs souvent répété. Il est normal que l’Etat, qui est non seulement l’actionnaire mais qui finance largement les activités, nomme les administrateurs. Que ce soit des nominations politiques ne me dérange pas non plus. Mais après, je considère qu’il faut laisser les administrateurs faire leur job. Il faut leur laisser la responsabilité de la gestion de la société.

À combien fixez-vous la stabilisation de la dette dès 2019?
Je parle toujours de dette économique. Les chiffres sont connus. La dette va encore augmenter légèrement. Mais le plan d’entreprise prévoit de la stabiliser à 3,2 milliards d’euros dès 2019. Pour ce faire, l’entreprise doit réaliser un ebitda (excédent brut d’exploitation, NDLR) d’environ 60 millions d’euros par an. Ce résultat permettra de couvrir la charge d’intérêts de la dette. Si la société n’avait pas cette dette accumulée, elle aurait pu vivre avec 60 millions de résultat en moins, mais bon, c’est comme ça.

Vous êtes déjà à 60 millions d’ebitda par an?
Non, mais nous sommes en résultats positifs de quelques dizaines de millions d’euros ces dernières années. La SNCB va désormais évoluer dans un environnement où les dotations vont continuer à baisser jusqu’en 2020. Par conséquent, elle a absolument besoin de l’augmentation de la productivité de 4% par an. Elle a déjà réalisé ce gain de productivité durant les trois dernières années, il n’y a pas beaucoup d’entreprises qui peuvent réaliser une augmentation de la productivité de 4% par an sur une longue période.

"Nous augmentons l’offre de 5% presque entièrement autour des grandes villes. On ne peut pas dire que la SNCB n’est pas ambitieuse."

Cette augmentation de la productivité est-elle tenable sur le long terme?
La situation est ce qu’elle est. En 2014, le gouvernement fédéral a pris un certain nombre d’orientations budgétaires qui font que les dotations, au lieu d’augmenter comme prévu initialement, vont baisser. Dans le même temps, nous avons présenté un plan de transport qui prévoit une augmentation de l’offre. C’est un véritable défi. La solution de facilité pour moi aurait été de dire qu’en raison de la réduction des dotations, on laisse l’offre constante, voire on la baisse. Mais nous avons relevé le défi. Il y a un énorme problème de mobilité autour et dans toutes les grandes villes. Pour le régler, nous avons fait des propositions qui sont maintenant intégrées en partie dans le plan de transport 2017. Nous augmentons l’offre de 5% presque entièrement autour des grandes villes. On ne peut pas dire que la SNCB n’est pas ambitieuse.

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La réduction des dotations ne freine-t-elle pas la SNCB dans le développement d’une offre ferroviaire attrayante?
Tout est une question de priorité. Selon moi, la première est d’attirer plus de voyageurs dans les trains, la deuxième, c’est d’augmenter l’efficacité du réseau notamment avec le recours au système Automatic train opération (ATO) qui permettrait de faire rouler plus de trains sur le même réseau. En comparaison avec les Pays-Bas, nous sommes à la moitié en matière de train par km de voie. Troisièmement, il faut adapter le réseau pour faciliter le trafic. Ce n’est qu’en quatrième position qu’il faut augmenter le nombre de kilomètres de voie. Dans les plans souvent proposés jusqu’à présent au niveau des gouvernements, surtout à l’échelon régional, on a plutôt tendance à favoriser l’investissement dans l’infrastructure. Or ce n’est pas la première priorité, c’est la quatrième. Il ne faut le faire que si les trois autres priorités ne suffisent pas. Je suis convaincu qu’avec l’argent disponible, si on met les bonnes priorités, il est possible de faire évoluer la mobilité.

La réduction de la dotation est quand même importante…
On parle de 3 milliards, mais il faut faire attention. Mon année de référence est 2014. Je sais qu’avant il y avait des plans qui montaient dans le ciel où le gouvernement promettait 3 milliards au Groupe SNCB. Finalement, il aura 600 millions de moins par rapport à 2014. En matière d’investissements, il faut avoir une approche pragmatique et objective. Les débats sur le sujet sont de meilleure qualité aujourd’hui qu’avant. Notre ministre soutient absolument l’approche en mettant notamment la priorité sur l’accueil. Je prends l’exemple du bypass à Malines qui a coûté 200 millions pour faire gagner une petite minute et demie au Thalys, c’est cher payé. Ce sont des investissements qu’il ne faut plus consentir.

Privilégiez-vous toujours le projet de tarifs élevés en heures de pointe et réduits en heures creuses?
Il y a deux éléments à regarder en matière des tarifs. Primo, il y a l’histoire. À cause du contrat de gestion pénalisant, la SNCB a perdu 90 millions d’euros par an, là il faut un rattrapage. D’autres pays l’ont fait. Secundo, c’est la liberté des tarifs. Il serait normal que le conseil d’administration de la SNCB puisse décider des tarifs. Ce n’est pas une question d’heures de pointe ou creuses. Il faut garantir une flexibilité à l’entreprise pour lui permettre d’adapter ses tarifs aux besoins des voyageurs. Il n’est pas normal de signer un contrat de gestion pour 5 ans pour couler dans le béton des tarifs tandis que la société des consommateurs évolue.

Vous revendiquez donc toujours la flexibilité tarifaire…
Je n’ai plus rien à revendiquer. Mais mon opinion n’a pas changé. Je n’ai aucun conseil à donner à celle qui va me remplacer, mais ce sera à Madame Dutordoir de prendre ces décisions. Elle est suffisamment grande pour ça.

Où en est-on dans la concrétisation des projets Angelic (RER à Anvers, Gand, Liège, Charleroi)?
Nous avons déjà fait quelques premières adaptations avec le plan de transport 2016. En décembre dernier, nous avons rajouté 72 trains supplémentaires à notre offre de 2014. Cependant, le grand changement interviendra en 2017. Ça touchera Anvers, Liège (où on a trois points d’arrêt qui doivent s’ouvrir). La situation de ces deux villes est différente. À Anvers, le problème se situe autour de la ville, sur le ring, le problème est moins aigu à l’intérieur, tandis qu’à Liège, c’est l’inverse. C’est la raison pour laquelle je dis toujours que la mobilité n’est pas quelque chose qu’on peut résoudre avec de grands plans à appliquer à tout le pays avec de grands principes. Non, il faut aller dans les détails et c’est ce que Giovanni Palmieri (ex-Monsieur RER pour la SNCB, NDLR) a fait. Je pense qu’il faut continuer dans cette approche.

"On parle de finaliser le RER en 2030, je pense qu’il faut une approche beaucoup plus de court terme."

Partagez-vous les conclusions de la Cour des comptes sur les raisons du retard du RER?
Je ne suis pas la Cour des comptes. Mon point de vue est celui du voyageur. A-t-il eu quelque chose, oui ou non? Je constate que les clients obtiendront une offre de trains significativement renforcée avec ce nouveau plan de transport. Avant, l’offre était restée globalement constante et le temps de parcours est même devenu plus long.

Vous avez aussi rallongé le temps de parcours…
On s’est adapté à la réalité. On a simplement intégré dans les horaires la réalité des travaux ainsi que la nouvelle politique d’arrêt. Quand on dépense, en 10 ans, 8 milliards d’euros pour agrandir le réseau et qu’il n’y a pas un train en plus qui roule, le client est-il satisfait? Non. Les gestionnaires doivent changer de conception et se mettre à la place du voyageur. Il faut aussi sortir de cette approche de toujours raisonner à 25 ans, c’est l’une des maladies des chemins de fer. On se met dans une perspective trop longue. L’UIC (organisation mondiale des chemins de fer, NDLR) a publié récemment un document sur les chemins de fer en 2050. Alors j’ai dit à son directeur général Jean-Pierre Loubinoux que cela ne sert strictement à rien. Personne ne sait ce que sera la situation en 2050. Il faut, par contre, avoir une approche quinquennale pour les investissements. Même du point de vue politique, c’est plus intéressant. Maintenant, on parle de terminer le RER en 2030, je pense qu’il faut une approche beaucoup plus de court terme. Je prends l’exemple des liaisons vers le Luxembourg, on est presque obligé de dire aux gens que ça va s’améliorer, mais pas durant leur carrière car ce sont leurs enfants qui vont en profiter.

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Fixer des échéances pour le RER ne se justifie donc pas…
Le voyageur ne s’intéresse pas du tout à ce qui va se passer en 2030, il veut voir les améliorations maintenant. Il veut voir passer plus de trains et des temps de parcours plus courts. Il faut changer les logiciels des gestionnaires pour qu’ils s’intéressent d’abord aux voyageurs. Je reprends l’exemple du bypass à Malines où on a dépensé un argent fou pour des trains Thalys qui ne s’arrêtent pas, mais on a aménagé des quais en se disant que, peut-être dans 25 ans, les trains vont s’arrêter…

"Un salaire de 290.000 euros pour diriger une entreprise comme la SNCB est insuffisant."

La rémunération de 290.000 euros pour le CEO est-elle une bonne limite?
J’ai pris ce poste pour rendre service au pays. Je n’avais pas vraiment besoin à mon âge (69 ans en 2013) de prolonger ma carrière. Je savais que la situation était difficile. C’était la première fois que je travaillais pour le gouvernement. Est-ce le bon salaire pour un dirigeant d’une entreprise de cette complexité? Franchement, je ne le pense pas. Mais bon, on est dans un environnement très politique. C’était une question très politisée et ça a été très difficile pour le gouvernement de prendre une autre position.

Que gardez-vous de votre expérience de 3 ans à la tête de la SNCB?
C’est une situation complexe. Avant d’arriver à la SNCB, j’ai dirigé des entreprises pour la plupart cotées en Bourse où vous êtes très exposé. Vous avez les analystes financiers, les investisseurs, vous faites des road-shows à l’étranger (New York, Boston, etc.). Vous avez en face de vous des interlocuteurs très critiques, mais qui sont relativement objectifs. Leur seul but est de gagner de l’argent avec vos actions. À la SNCB, vous êtes dans une situation où vous avez en face de vous beaucoup d’interlocuteurs aux motivations très différentes. Il y a peu d’objectivité. Le fait que vous augmentez la ponctualité n’empêche pas les gens de dire qu’elle est mauvaise. Vous avez les voyageurs, la presse, le monde politique et les syndicats. Cette diversité d’acteurs rend les choses plus difficiles. Le deuxième problème, c’est l’échelle de temps dans le monde politique. Quand j’étais chez Alcatel (COO pendant 13 ans, NDLR), on avait une nouvelle génération de produits tous les 2 ans. On n’avait pas le temps de discuter pendant 6 mois sur la façon de faire. Ici, on peut discuter pendant 3 ans sur le contrat de gestion, c’est long. On voit des chefs d’entreprise qui entrent dans la politique, mais il n’y a pas beaucoup de réussite parce qu’ils découvrent une échelle de temps totalement différente. Ils ont l’habitude de décisions exécutées rapidement et en politique, on se retrouve avec des mois, voire des années de discussions.

Comment s’est passée votre adaptation au monde politique?
De façon positive, j’ai travaillé avec 3 ministres de la Mobilité en 3 ans. J’ai eu une relation de travail positive avec chacun d’entre eux. La tâche aurait été encore plus difficile si j’avais eu des problèmes avec un de ces ministres. Même si c’était très lent, du point de vue opérationnel, je pouvais discuter avec eux et prendre les décisions qui s’imposaient.

Quel ministre vous a le plus marqué?
Ce sont trois personnes différentes et les circonstances l’étaient tout autant. Avec Jean-Pascal Labille (PS), c’était le temps où il fallait fusionner les deux sociétés. Avec Jacqueline Galant (MR) c’était la discussion sur le contrat de gestion et un certain nombre de choses ont été décidées mais pas plus. Maintenant, avec François Bellot (MR), nous avons fait des progrès sur des points, mais nous ne sommes pas arrivés au bout du processus.

"L’évolution du modèle syndical belge est inquiétante. Les patrons contrôlent de moins en moins la base."

Quid de la relation avec les syndicats?
Je vais faire un commentaire qui va au-delà de la SNCB. Vous avez deux modèles de syndicalisme en Europe. Il y a le modèle allemand où vous avez, dans une certaine industrie, un seul syndicat (IG Metal, etc.). En Allemagne, il y a un taux de syndicalisation très élevé. De plus, vous avez une présence des syndicats dans les conseils de surveillance. Les syndicats allemands se préoccupent du bien de l’entreprise. Puis, il y a le modèle français avec plusieurs syndicats et un taux de syndicalisation très faible. Quand ils sont dans un conseil d’administration, ils n’ont pas de droit de vote. Ils s’expriment seulement sur l’intérêt du travailleur. En Belgique, il y a une évolution inquiétante. Pendant longtemps, les grands syndicats étaient contrôlés par les grands partis politiques. C’est de moins en moins le cas aujourd’hui. J’observe aussi une évolution où les patrons des syndicats contrôlent de moins en moins la base et au niveau politique, il se passe des choses. Je crains qu’on glisse plus en Belgique vers le modèle français et c’est ma grande inquiétude. Quand la réflexion syndicale ne s’occupe plus du bien de l’entreprise, mais seulement de l’intérêt du salarié, c’est très dangereux. Le plus beau compliment que j’ai eu, c’est chez Agfa Gevaert. Un des syndicats a dit à la presse "on s’est beaucoup battu avec lui, mais on le respecte".

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