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Les pièges de la flexibilité

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Télétravail, espaces de travail repensés, gestion autonome du temps, relation basée sur la confiance… Sous l’acronyme imprononçable de NWoW - pour "New Ways of Working" - se cachent de gros projets novateurs en entreprise. Une nouvelle façon de travailler qui se veut flexible.

Avec deux jours de télétravail obligatoire d’ici 2020, annoncés la semaine dernière, BNP Paribas Fortis pose un nouveau jalon en matière de gestion des ressources humaines. Le régime 9-17h, le bureau fixe avec la photo de ses chers et tendres, les discussions de machine à café, une carrière qui commence dans une entreprise et s’y poursuit,… sont autant de concepts qui appartiennent à "l’entreprise de papa". Le changement est en marche.

Lancé en 2013, le programme de BNP Paribas Fortis permet aux employés de travailler à domicile de manière structurelle ou occasionnelle. Depuis lors, le nombre de télétravailleurs a doublé, pour atteindre 3.664 employés sur un total de 14.000. L’an dernier, la banque a comptabilisé une moyenne de 2,8 journées de télétravail par mois et par employé. Belfius, de son côté, totalise 77.000 heures de télétravail par an. Au sein de l’administration de la Sécurité sociale, précurseur en matière de gestion de l’autonomie, près de 80% des fonctionnaires restent à domicile trois jours par semaine.

La délocalisation du travail est certainement la part la plus visible de ces "New Ways of Working (NWoW). Mais ce n’est pas la seule. Qu’en est-il vraiment? Décryptage.

"Les start-ups cherchent la façon de travailler qui leur convient, sans chercher à mettre un nom dessus."

L’initiative de BNP Paribas Fortis n’est pourtant pas la norme, loin s’en faut. Selon une toute récente étude du spécialiste RH Tempo Team, une entreprise sur six seulement encourage ces nouvelles pratiques comme le télétravail ou les horaires flexibles. Un tiers des enteprises autorise le travail à domicile occasionnel. Mais quatre sur dix recourent aux horaires flexibles.

Joëlle Marbehant, 51 ans, est cadre dans la communication et chez Axa depuis 27 ans. "J’étais parmi les plus réticentes à passer en mode NWoW. Je craignais qu’en travaillant de chez moi, mes collègues ne me voient pas et puissent douter que je travaille réellement. Aujourd’hui, je ne retournerais en arrière pour rien au monde." Ne plus s’épuiser dans les trajets (surtout à Bruxelles) peut déjà suffire à faire pencher la balance. Vient ensuite l’envie de travailler parfois de manière plus solitaire, pour accomplir des tâches plus posées. Lorsque l’employé est au bureau, la démarche de travail se veut plus collaborative: une démarche qui vise à moduler ainsi son mode de travail par projets plutôt que par tranches horaires.

Révolution culturelle

Immobilier et mobilier s’adaptent en conséquence, avec la création d’espaces ouverts et modulables, à l’usage tout droit importé des Etats-Unis, des bureaux "activity based" axés sur la créativité, la concentration, le travail de groupe, l’inspiration, les réunions programmées ou spontanées, le brainstorming.

Pour l’immobilier, c’est plus trivial: moins d’employés sur place signifie moins d’espace à payer. CQFD. Un chant des sirènes par temps de crise qui peut en tenter plus d’un: les NWoW permettent de réduire le deuxième poste le plus important dans une entreprise. Les spécialistes affirment pourtant que, si la démarche part d’une motivation de réduction des coûts et non de motivations RH, elle se verra vouée à l’échec. Ils affirment même avoir refusé d’accompagner des entreprises aux motivations uniquement économiques. "Il s’agit d’un mouvement RH qui peut permettre une économie de coût, sans en être le moteur principal", éclaire Olivier Pailloucq, project manager NWoW chez Axa.

Surtout que, pour offrir les conditions idéales de ce nouveau travail, il faut investir sans lésiner dans le matériel qui portera cette technologie. Pas question de matériel qui bogue si plusieurs personnes sont connectées sur skype ou de ne pas pouvoir partager son écran si l’on veut garder une collaboration efficace, même à distance.

Millenials

Le modèle a de quoi séduire ceux qu’on appelle les NetGen, la Génération Y notamment, mais il finit par séduire les autres générations, qui y trouvent aussi leur compte. "Beaucoup d’entreprises se demandent aujourd’hui comment attirer et garder les millenials", confirme Michel Verstraeten, professeur à Solvay Brussels School. Ces jeunes, dont on dit qu’ils ne souhaitent plus consacrer toute leur vie à un seul job, souhaitent développer des activités propres, ils attendent plus de flexibilité et d’autonomie dans leur travail et sacralisent l’équilibre vie privée / vie professionnelle. Le choix du lieu de travail est surtout prisé par les employés de moins de 35 ans, selon l’enquête de Tempo Team.

©Veerle Frissen

"Selon Elly Swalens, responsable de projets RH chez Axa Belgium, 78% des employés en NWoW disent avoir un meilleur équilibre vie privée / vie professionnelle. Un équilibre qui peut peser lourd dans la balance de la longévité au travail, dans la prévention du burn-out et la réduction de l’absentéisme.

Start-up?

Qu’en est-il des nouvelles entreprises? Elles s’inscrivent dans le mouvement de façon très intuitive, avec des espaces de coworking, des lieux de travail structurés par projets et non par fonction, une grande flexibilité et de l’indépendance, une diminution de l’importance des relations hiérarchiques. Le bureau d’études qualitatives Egerie Research a d’ailleurs réalisé une étude sur les modes de travail des start-ups. "Ces entreprises recherchent activement une redéfinition des règles de travail de façon très pragmatique. Elles définissent la façon de travailler qui leur convient, sans forcément chercher à mettre un nom dessus. Mais ce qui est sûr, c’est qu’elles sont aux antipodes d’une structure pyramidale et structurée traditionnellement", précise Joëlle Liberman, directrice du bureau.

Sept ans

"Un changement culturel met environ sept ans à s’imprimer, développe Olivier Pailloucq. Le projet est avant tout RH et demande les mêmes procédures que celles du ‘change management’." Il s’agit donc de réévaluer les pratiques existantes, avant d’entamer le chantier du changement. Qui dit changement dit accompagnement: permettre aux équipes de déposer leurs craintes individuelles et leur accorder des priorités dans un projet qui demeure, avant tout, collectif.

Le NWoW demande une maturité d’organisation qui n’est pas accessible à toutes les structures.

Mais qu’invente-t-on réellement? Michel Verstraeten s’interroge. Selon lui, beaucoup de ces concepts sont de nouveaux emballages d’idées qui existent déjà depuis un certain temps: tous les penseurs du management ont déjà réfléchi à une nouvelle configuration du travail. Le contexte, en revanche, a bel et bien changé. La confiance, cette condition sine qua non, semble paradoxalement plus difficile à obtenir aujourd’hui qu’il y a 10-15 ans. "Cela nous fait nager en plein paradoxe: on n’a jamais autant glorifié la bureaucratie qu’aujourd’hui où l’on souhaite revenir à l’autonomie et à la flexibilité!" Beaucoup de métiers ont vu leur autonomie diminuer avec le temps, pour éviter les abus, par exemple. En résulte une société qui ne supporte plus la prise de risque. Réinventer des formes de non-défiance et de réhumanisation du travail, cela reste, aujourd’hui, un bel enjeu: faire en sorte que les procédures apparaissent comme le moyen et non la fin, afin d’installer de nouveaux réflexes...

Blocages

Le changement est pourtant un mot au parfum parfois anxiogène… "Si vous demandez à quelqu’un ce qu’il souhaite changer chez lui, en général, il propose d’enlever quelque chose (ses lunettes, par exemple) plutôt que d’améliorer ou ajouter un élément", poursuit Olivier Pailloucq.

Quelques petits blocages surviennent ainsi. Comme quand ce directeur refuse d’ouvrir son agenda… Or la transparence est l’une des conditions nécessaires à ce mode de travail. Au delà de l’envie compréhensible de protéger son espace privé, se révèle la crainte de voir ses rendez-vous décortiqués par ses collègues. Qui a vraiment envie de faire savoir qu’on a un entretien individuel avec son N+1?

Concrètement, il s’agira d’apprendre à gérer le niveau de confidentialité de ses rendez-vous: indiquer un minimum d’informations afin que les collègues comprennent qu’on n’est pas disponible.

Ce sont autant de petites révolutions pour de grands changements. Où les managers donnent le ton, en se présentant comme exemples: pas de bureau fixe, agenda ouvert,… Parce qu’en NWoW, la confiance règne.

Confiance et contrôle

Confiance et autonomie rappellent les principes de la pédagogie active, en vogue, mais une question sous-jacente se profile: comment gérer la liberté et l’autonomie? C’est-à-dire comment maintenir une relation de travail efficace si l’on est moins vu? Certaines expériences se sont soldées par des résultats bien moins positifs qu’espérés. C’est une des raisons qui a justifié la marche arrière totale de Yahoo!, en matière de télétravail. En 2013, la CEO Marissa Meyers a appelé tous les employés du groupe qui travaillaient à domicile à réintégrer les bureaux sans tarder. A force de promouvoir le travail à distance, le groupe américain avait perdu le contrôle de ses employés et surtout une grande part de son efficacité et de sa créativité.

Stéphane, employé dans une start-up dont il préfère taire le nom, raconte: "On m’avait vendu une totale flexibilité et l’autonomie pour travailler, un peu comme je le voulais et comme je le sentais. Comme j’arrivais dans une start-up, je trouvais ça cohérent." Après 1 mois, Stéphane a réalisé qu’il n’avait pas accroché et avait du mal à s’intégrer à la culture de l’entreprise. Résultat, la relation de travail ne s’est pas installée.

Pour y remédier, la start-up a cru bon de demander à Stéphane d’être présent plus souvent au bureau, sans plus de précisions. L’employeur est devenu, presque malgré lui, suspicieux et méfiant; et Stéphane, pour sa part, moins autonome: soit tout le contraire du NWoW. Stéphane a dû montrer qu’il était connecté en permanence, réaliser des comptes rendus de son activité du jour, etc. Il a jeté l’éponge après 6 mois, fatigué d’être tiraillé entre des objectifs et un environnement contradictoires. La vraie question reste de savoir si cette situation est le résultat du NWoW ou si le NWoW a exacerbé une incompatibilité de base?

"On ne se demande pas où est chacun", confirme Joëlle Marbehant, cadre dans la communication chez Axa. Pourtant, chacun est invité d’indiquer, dans son statut skype, juste en dessous de son nom, où il se trouve: en zone silencieuse, à la maison, en mission ou sur un autre site. Un mode de travail que Joëlle Marbehant a adopté sans réel enthousiasme, au début. Mais une longue maladie ne lui a laissé que peu de choix: travailler de chez elle avec un encadrement RH ou… ne plus travailler du tout. Joëlle Marbehant affirme ainsi avoir pu maintenir une activité tout en étant malade et, selon elle, maintenir le cap.

Comme tout changement, le NWoW demande une maturité organisationnelle qui n’est pas accessible à toutes les structures. "Il faut pouvoir assumer une transparence et une solidité tant financières qu’organisationnelles", nuance Michel Verstraeten. La démarche devrait donc s’accompagner d’outils de mesure adéquats. Si l’évaluation des employés reste identique, ce changement peut créer une injonction paradoxale: l’autonomie et la flexibilité ne donnent pas tout de suite les fruits escomptés et travailler de manière autonome implique forcément une prise de risque.

Que devient le chef?

Ainsi, la notion de leader prend toute son importance. La légitimité du chef reste primordiale: tout individu n’est pas calibré pour trancher et assumer. Une fonction qui incombe au chef: "J’ai vu des organisations tiraillées en interne par une violence inouïe, parce que tout se discutait et que personne ne tranchait", pointe Michel Verstraeten.

Que deviendra le manager dans une structure en mode NWoW? "Il y aura probablement moins de managers, mais plus de managers très qualifiés", prédit Lynda Gratton, professeur de management à la London Business School.

Le collaborateur peut aujourd’hui s’auto-évaluer et avoir, à ses yeux, moins besoin de son manager. Des outils de co-coaching se mettent en place, nonobstant la situation hiérarchique de chacun. Le "peer-feedback", soit l’évaluation spontanée entre collègues, s’institutionnalise, lui aussi. Les situations d’autonomie et de flexibilité demandant une culture du feedback très forte. "Ce qu’on tolère de son collègue, qu’on croise tous les matins, ne sera pas toléré pour le collègue qu’on voit moins; il est essentiel d’énormément communiquer", confirme Olivier Pailloucq.

Dans ce nouveau mode de travail, les objectifs seront de gérer des équipes multisites et multigénérationnelles. Un enjeu de taille, qui nécessite une véritable translation organisationnelle, voire sociétale. Un mouvement vers la sérénité au travail, des relations plus humaines et la confiance restaurée. Le Saint Graal des RH?

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