interview

Delhaize: "Nous ne sommes pas les moins chers et nous ne voulons pas le devenir."

©Dieter Telemans

Propulsé CEO de Delhaize Belgique deux semaines avant l’annonce du plan de restructuration, Denis Knoops revient sur ses débuts difficiles et évoque l’avenir du distributeur en Belgique. Extraits de l'interview à paraître ce samedi dans L'Echo.

Pour son premier grand oral depuis qu’il a pris la direction de Delhaize Belgique il y a plus d’un an, Denis Knoops n’a pas choisi le lieu de l’interview au hasard. Le Delhaize Chazal, situé à Schaerbeek, est symbolique à plus d’un titre. Non seulement, le magasin vient d’ouvrir ses portes après plusieurs mois de rénovation et constitue le signe visible du renouveau de l’enseigne, mais en plus, le patron le connaît comme sa poche. Il y a travaillé et y fait ses emplettes depuis plus de 20 ans. Le lion, il l’a dans le ventre.

"Je n’étais pas préparé à être le capitaine au milieu de la tempête"
Denis Knoops
CEO de Delhaize

Émotionnellement, c’était très difficile. Je suis dans l’entreprise depuis 23 ans. Je connais une grande partie du personnel et mon premier acte visible en tant que CEO a été d’annoncer une restructuration comme jamais Delhaize n’en a connu! Normalement, un nouveau patron se donne une centaine de jours pour découvrir son environnement, écouter l’intelligence collective et ensuite, il présente un nouveau plan. Dans mon cas, ce plan existait déjà mais je le connaissais puisque je faisais déjà partie de l’équipe de direction. Ce plan, en soi, n’était pas une surprise. La surprise, c’était d’en être le capitaine alors que normalement, j’étais seulement un équipier. Je n’étais pas préparé à être le capitaine au milieu de la tempête. Mais j’étais persuadé, et le suis toujours, que ce plan était la seule solution pour sauver l’entreprise et garantir l’avenir. Avec le recul, avoir pu mettre en place rapidement ce plan, c’était une opportunité.

Avez-vous le sentiment d’avoir commis des erreurs? Notamment lorsque vous avez opposé "les vrais delhaiziens" aux grévistes lors d’une visite à la Louvière en juin 2014.
Je suis un homme de terrain et je ne pouvais pas concevoir de ne pas aller à la rencontre de mes employés qui venaient de subir un choc émotionnel énorme. J’y suis allé le vendredi dans deux magasins et tout s’est très bien passé. J’avais prévu de faire la même chose toute la journée de samedi. J’ai commencé par La Louvière et c’était une erreur parce que j’ai sous-estimé les émotions dans cette région. Mon devoir c’était d’aller à leur rencontre et de leur parler mais je n’avais pas encore compris le poids de la charge de mon nouveau costume de CEO que j’avais endossé quelques jours auparavant. Denis Knoops n’était plus l’épicier qui tape dans le dos de ses collègues. Denis Knoops était devenu le CEO qui a annoncé le plan de restructuration. J’ai sous-estimé la position de ma fonction et c’était une erreur.

Au départ, il était question de 14 magasins. Le plan adopté serait-il suffisant pour garantir l’avenir de Delhaize?
C’est un équilibre. On a négocié pendant 8 mois. Il est donc évident qu’on ne reste pas à 100% sur son idée de départ sinon, on ne négocie rien. Nous avons finalement abouti à un accord win-win. Avec ses 10 magasins, notre plan a du sens parce qu’on a aussi revu les conditions de rémunération du personnel, que les quarts d’heures qui étaient payants et ne le sont plus. On a aussi des mesures d’efficience. Le plan est en train de se mettre en place et nous suivons ses développements de façon militaire, jour par jour, point par point. On n’en est qu’au début. Nous avons 26 magasins qui sont déjà intégrés dans la nouvelle structure, ce qui veut dire moins de chefs de rayon, plus de polyvalence. Ça demande du temps et des investissements en formation. On n’y est pas encore, mais on va dans la bonne direction.

L’accord final prévoit également 1.800 emplois au lieu des 2.500 emplois annoncés…
L’une des explications, c’est évidemment qu’on est passé de 14 à 10 magasins. Et puis, nous avons écouté nos partenaires sociaux et nous avons adapté notre plan. Ceci dit, 1.800, c’est un chiffre qui reste important. À cet égard, nous sommes très fiers qu’il n’y ait eu aucun licenciement sec. Actuellement, 1.540 sont déjà partis et on atteindra les 1.800 avant la fin de cette année.

Que va devenir la marque Albert Heijn en Belgique?
Ce sont les autorités de la concurrence qui vont décider. Pour le moment, nous sommes totalement concurrents.

Le plan de transformation annoncé en juin 2014 est-il lié à l’implantation d’Albert Heijn en Belgique et à la fusion annoncée, quelques mois plus tard, avec Ahold?
La raison pour laquelle nous avons décidé de mettre en place un nouveau plan, c’est qu’on avait des coûts trop élevés par rapport à tous nos concurrents. Évidemment, Albert Heijn étant un nouvel entrant, les différences de coûts étaient assez importantes. Mais notre problème était interne: nos coûts étaient trop hauts et en plus, ils augmentaient année après année de façon exponentielle. Il fallait stopper ça, avec ou sans Albert Heijn.

Quel est le sentiment des affiliés Delhaize depuis l’annonce de la fusion avec Ahold? Sont-ils prêts à suivre?
Mon dernier job avant d’être CEO, c’était patron des affiliés. C’est un monde que je connais assez bien et que je continue à côtoyer régulièrement. D’une façon générale, nos affiliés se portent bien. L’été a même été extraordinaire, Delhaize a gagné des parts de marché. Et dans le monde des affiliés, c’est relativement simple. Quand le business va bien, tout va bien. Ils se posent beaucoup de questions évidemment mais ils sont fiers d’être Delhaize. Le lion dans le ventre, ils l’ont souvent plus que nous. Beaucoup d’entre eux sont souvent dans la famille depuis plusieurs générations, certains viennent de la concurrence dans les années 80-90. Aujourd’hui, ils se demandent s’ils doivent encore investir pour s’agrandir et ils le font, la plupart avec leur argent personnel. C’est la meilleure preuve de confiance qui soit.

L’émergence de pures players online, comme HelloFresh, menace-t-elle Delhaize?
Je ne pense pas. Aujourd’hui, la tendance est à l’omni-channel. On a la chance d’avoir 800 magasins en Belgique, on est tout près de nos consommateurs. L’opportunité qu’on doit saisir aujourd’hui, c’est d’être aussi présent sur internet qu’on l’est physiquement. Il faut cette complémentarité. Je ne crois pas à un monde 100% e-commerce où il n’y aurait plus que des entrepôts qui viennent livrer à domicile avec des drones. En tout cas, je ne le vois pas arriver, mais peut-être que je me trompe. L’attachement social au supermarché ne va pas disparaître. Ce qui nous conforte dans notre analyse c’est que même quand les gens passent à l’e-commerce chez Delhaize, ils continuent (un peu moins parfois) à être clients du magasin. Et les deux ensemble, ils dépensent plus qu’avant.

Delhaize est-il toujours trop cher?
Nous avons une image de qualité. Elle est tellement forte que les consommateurs pensent que si les produits sont de qualité, ils ne peuvent pas être bon marché. Associer qualité et bon prix, c’est le challenge de notre responsable marketing. Nous avons des prix honnêtes et l’écart de prix avec nos concurrents les moins chers diminue année après année. Nous ne sommes pas les moins chers, nous ne sommes pas un discounter et nous n’avons pas la volonté de le devenir. Le souci de qualité est au-dessus de tout, c’est dans nos gènes.

Il y a six ans et demi, vous avez lancé Red Market. Le chiffre d’affaires de ces magasins grimpe, mais les pertes aussi…
Red Market, c’était clairement un laboratoire. Nous avons 13 magasins et nous n’en n’ouvrons plus. Nous nous contentons d’observer. Nous avons été loin dans certains choix. Je ne connais aucune nouvelle chaîne qui, en démarrant, gagne de l’argent.

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