interview

Les ambitions de Spadel, Entreprise de l'Année

©Photo News

Le groupe de boissons Spadel est élu Entreprise de l’année. Il succède au groupe de ressources humaines Daoust, couronné en 2016. Marc du Bois, le CEO, nous explique: "Mon ambition pour 2020, c'est de produire 100 millions de litres".

La première aura été la bonne. Alors que la société Daoust s’y était reprise à deux fois pour décrocher le prix de l’Entreprise de l’Année, son successeur, le groupe Spadel, décroche d’emblée la timbale. C’est le couronnement des efforts consentis par toute une entreprise qui multiplie les innovations, dit son CEO, Marc du Bois.

• Nous avons suivi la cérémonie de l'Entreprise de l'Année en direct. Retrouvez notre article ici

"C’est une récompense pour toute l’entreprise, pas pour son seul CEO. Ce prix ne sera d’ailleurs pas rangé dans mon bureau, mais installé à l’accueil."

Quels sentiments vous inspire le prix de l’Entreprise de l’Année?
C’est une récompense pour toute l’entreprise, pas pour son seul CEO. Ce prix ne sera d’ailleurs pas rangé dans mon bureau, mais installé à l’accueil. Et nous fêterons le gain du prix de l’Entreprise de l’Année avec l’ensemble du personnel.

Ce prix récompense aussi nos clients et le consommateur, qui choisit un produit désormais 100 % naturel. Et je tiens aussi à insister sur le rôle que peut jouer la presse dans la mise en valeur des entreprises et de leur apport sociétal.

Vous avez déjà été Manager de l’Année en 2013…
Ce n’est pas comparable. Le prix du Manager de l’Année récompense un seul homme, celui de l’Entreprise de l’Année est avant tout une consécration pour les gens qui s’y investissent. Je suis convaincu qu’il suscitera une grande fierté en interne.

Ce prix va même au-delà de l’entreprise. Spadel est aujourd’hui un des fleurons de l’agroalimentaire belge et un gros contributeur financier pour la ville de Spa, pour la Wallonie et pour le pays.

Qu’est-ce qui, selon vous, a joué en faveur de Spadel?
Les chiffres ne mentent pas. Spadel connaît un développement important depuis plusieurs années. La croissance est forte, l’entreprise engage du personnel, développe des produits innovants et réalise des acquisitions stratégiques comme la dernière en date, celle de Devin en Bulgarie.

45 millions
Le groupe a effectivement investi 45 millions d’euros sur le site de Spa sur les cinq dernières années, notamment pour développer la production des eaux aromatisées de Spa, un nouveau produit lancé en 2013.

Les innovations aussi?
Le groupe a effectivement investi 45 millions d’euros sur le site de Spa sur les cinq dernières années, notamment pour développer la production des eaux aromatisées de Spa, un nouveau produit lancé en 2013. L’engouement pour ce produit est très fort, puisque ses ventes ont progressé de 70 % l’an dernier.

Cela nous a du reste obligé à installer une ligne de production supplémentaire, qui a nécessité un investissement de 12,8 millions d’euros pour pouvoir disposer d’une nouvelle ligne de production qui sera dédiée à des petits formats et dont la cadence variera entre 40.000 et 48.000 bouteilles par heure.

Elle nous permettra aussi d’innover à nouveau au printemps prochain puisque nous remplacerons la canette Spa Barissart par une bouteille de 33 cl, ce qui nous permettra de réduire notre empreinte carbone d’environ 500 tonnes par an.

Jusqu’où peut aller la réduction de l’empreinte carbone?
Nous visons une empreinte carbone neutre d’ici 2020. Cela concerne tous les sites belges et étrangers, à l’exception de la Bulgarie qui vient seulement d’être achetée.

Vous continuez d’embaucher?
Spa Monopole est le deuxième employeur en province de Liège, avec 450 personnes hors saisonniers. En 2016, Spa Monopole a engagé, ce qui est une bonne nouvelle parce qu’on ne peut le faire que quand les choses évoluent dans la bonne direction, ce qui est le cas pour le moment.

"La réaction du personnel m’a plu. Alors qu’une minorité avait choisi d’aller au clash, le dialogue social n’a jamais été rompu."

Vous avez dû gérer un conflit social en juin. Une première en 20 ans…
Effectivement, cela faisait vingt ans qu’il n’y avait plus eu de grève chez Spa Monopole. Le litige portait sur la traduction de la norme salariale en convention collective. Quand j’ai fait comprendre que la marge de manœuvre était de 1,1 %, pas plus, cela a dérapé, et je me suis trouvé confronté à ma première grève.

Mais la réaction du personnel m’a plu. Alors qu’une minorité avait choisi d’aller au clash, le dialogue social n’a jamais été rompu. La raison est finalement revenue, et le 4e jour nous nous sommes serré la main.

Comment Spadel se profile-t-elle face aux géants (Coca-Cola, Nestlé, Danone)?
Je les remercie, parce qu’ils m’inspirent beaucoup. Ce groupe qui emploie aujourd’hui 1.287 personnes, avec des positions fortes au Benelux, mais aussi en Bulgarie, et des positions régionalement fortes au Royaume Uni et en France, est un petit parmi les grands plutôt qu’un grand parmi les petits. Et pour s’en sortir, un petit doit mettre à profit la dimension qui est la sienne pour faire preuve d’un maximum d’agilité.

L’autre élément important, c’est que dans cette entreprise nous avons un personnel qui a une mentalité d’entrepreneur. Les gens prennent des initiatives, proposent des choses, ils sont dans l’action plutôt que dans la réaction.

"Il n’y avait pas de business plan, pas de volumes, pas de recettes. J’avais juste une vision. J’ai été voir le conseil d’administration en leur présentant mon projet à 17,5 millions d’euros."

Quand vous parlez d’agilité, à quels exemples concrets songez-vous?
Je pense au Spa Duo (les eaux non pétillantes aux arômes naturels, NDLR). Cela faisait dix ans qu’on en parlait, mais qu’on se demandait comment justifier l’investissement. Un jour j’ai décidé de sauter le pas et d’acheter la ligne de production. On m’a pris pour un fou.

©Anthony Dehez

Il n’y avait pas de business plan, pas de volumes, pas de recettes. J’avais juste une vision. J’ai été voir le conseil d’administration en leur présentant mon projet à 17,5 millions d’euros. Quand il m’a demandé des données financières, j’ai répondu que je n’avais rien, juste l’idée. Mais cette entreprise a décidé de se concentrer sur un vrai levier de croissance, les produits naturels.

Pour cela, il faut enlever tous les édulcorants et agents conservateurs. Johnny Thijs m’a demandé si j’étais sûr de mon coup, j’ai répondu oui. Et nous avons acheté la ligne de production. Avec ses 2.000 mètres carrés, c’est la 4e en Europe.

Quelle est votre ambition à moyen terme?
Mon ambition pour 2020, c’est d’arriver à une production de 100 millions de litres. J’aime les chiffres ronds, ils sont faciles à retenir. A l’horizon 2020, le plan sur cinq ans prévoit à ce stade 93 millions de litres. Il manque donc 7 %, mais cela ne m’inquiète pas.

76%
Si vous regardez l’évolution de cette maison depuis cinq ans, 76 % de la croissance a été générée par des innovations.

Comment allez-vous trouver ces 7 millions manquants? Par des acquisitions?
Il faut y aller prudemment et de manière réfléchie. Si vous regardez l’évolution de cette maison depuis cinq ans, 76 % de la croissance a été générée par des innovations. Le solde est arrivé par la croissance externe, soit par l’acquisition de Carola en 2013 et de Devin en 2017.

Pour Spadel, acquérir le n°1 bulgare pour 120 millions d’euros, c’est beaucoup d’argent. Il faut donc laisser du temps au temps. Nous sommes aujourd’hui en phase d’intégration. Les choses se passent très bien.

L’équipe bulgare quitte un fonds de private equity pour entrer dans un groupe familial à dimension humaine, qui connaît bien le métier de l’eau en bouteille. Si on arrive à greffer les exigences de private equity sur la connaissance du métier de Spadel, cela va doper les performances du groupe.

Les actionnaires qui n’ont pas voulu vendre leurs parts dans Spadel doivent se frotter les mains aujourd’hui… 
Au moment où le prospectus d’OPA a été rédigé, l’acquisition de Devin n’était pas envisagée. En revanche, tous les investissements qui ont été consentis, que ce soit pour le lancement de la gamme de limonades gazeuses ou la ligne aseptique, ont été reflétés dans le business plan qui justifiait la prime de 20 %.

Quand l’OPA a été annoncée, le cours de Spadel était à 80 euros. Le prix offert était de 95 euros. Aujourd’hui l’action est à plus de 150 euros. Je n’ai roulé personne, mais Spadel a fort changé en deux ans. Et nous avons eu deux canicules, une en septembre 2016, et une en mai et juin derniers. Dans un secteur comme le nôtre, cela crée un effet catapulte.

©Dries Luyten

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