analyse

Nethys-McKinsey, une relation à quel prix?

Jacques Bughin, ex-patron de McKinsey Belgique. ©rv

Plans stratégiques, rapport sur les rémunérations, valorisation d’actifs... En 10 ans, McKinsey est devenu le consultant préféré de Nethys. Une relation étroite qui est aujourd’hui sujette à questionnement.

Pour les initiés, c’est la firme. Pour les autres, c’est McKinsey, un des cabinets de consultance les plus influents du monde. Avec ses Partners et ses stars. Comme Jacques Bughin, le flamboyant patron de McKinsey Belgique jusqu’à ce que la firme, vraisemblablement après un audit venu de New York, ne lui demande d’aller voir ailleurs.

À Liège, rue Louvrex, au siège de Nethys, Jacques Bughin était comme chez lui. Jusqu’à ce que le scandale Nethys éclate et que la justice ne mette son nez dans le processus de vente de Voo, Win et Elicio. Car s’il y a une chose que la firme n’aime pas, c’est le goût du scandale. La semaine dernière, Julie Fernandez Fernandez, la nouvelle présidente d’Enodia (la maison mère de Nethys), lâche un chiffre. Comme on dégoupille une grenade. En cinq ans, le consultant aurait perçu 20 millions d’euros de Nethys pour ses études. Quatre millions par an.

"Up or out"

Fort de ce montant, on a tenté d’y voir plus clair, on a voulu comprendre les relations qui unissent une ancienne intercommunale publique et l’un des plus grands cabinets de consultance au monde. Dont l’un des principes, rappelé par un ancien de McKinsey, s’applique à la lettre dans ce dossier: "Up or out". "Vers le haut ou vers la sortie. Il ne faut pas le prendre mal, mais c’est un des principes érigés en valeur. Aller vers le haut, c’est faire progresser le travailleur pour le faire évoluer vers le partenariat. Et si quelqu’un échoue sur une étape, il sort de la trajectoire", nous explique cet ancien. La firme a ainsi installé un filet de sécurité qui contrôle le travail des partners. "Ce système de contrôle repose sur l’audit du travail réalisé par un partner venant d’un autre pays. Il va jusqu’à contacter les clients", se souvient cet ex de McKinsey.

Vers le haut ou vers la sortie. Un principe que Stéphane Moreau, ex-homme fort de Nethys, et Jacques Bughin, ex-patron de McKinsey en Belgique, considéré par ses pairs comme une star, doivent maudire. Ils ont connu le haut, ils ont été poussés vers la sortie. Up or out. Que s’est-il passé entre ces deux-là derrière les murs de la rue Louvrex? Voilà ce que nous avons tenté de comprendre. Y arriver n’a pas été simple. Les téléphones ont sonné. Des anciens de McKinsey, certains de leurs clients et des employés de Nethys, tous ont parlé pour tenter de nous expliquer cette improbable love story liégeoise.

Comme souvent, pour comprendre une histoire, il faut remonter à ses origines.

"Stéphane Moreau n'est plus là, on parle"

Jos Donvil (Voo), John Porter (Telenet) et Stéphane Moreau (Nethys/Voo). ©Telenet

"Tant que Stéphane Moreau était là, la règle était de ne pas parler à la presse. Stéphane Moreau n’est plus là, les règles ont changé. On parle", nous glisse notre interlocuteur. On va en profiter. Et tant qu’à faire, commençons par ce montant astronomique de 20 millions d’euros versés en cinq ans, de 2014 à 2019, par Nethys à McKinsey.

Astronomique, vraiment? Pas pour tout le monde. Accrochez vos ceintures. On va commencer par une simple règle de trois. "Prenez 20 millions de 2014 à 2019. Mais depuis 2009, les consultants de McKinsey sont dans la place, et au même rythme que de 2014 à 2019. Ce ne sont pas vingt millions qui ont été consacrés aux études de McKinsey, mais 40 millions". Oui, oui, vous lisez bien. Le double.

Un habitué de la rue Louvrex abonde. "Il y a eu des dizaines de rapports, sans doute plus de quarante. Cela représente environ 40 millions d’euros". Et quand le marché parle, la tonalité est la même. Comptez entre 1 et 1,5 million pour une mission de McKinsey de huit à dix semaines, glisse l’un. Sans oublier qu’ils dorment dans les meilleurs hôtels et que la note est pour vous, glisse un autre. Ce qui n’est pas toujours vrai. Les consultants, qu’ils soient issus de la firme ou d’ailleurs, connaissent aussi les transports en commun. On raconte cette histoire d’un bus doté d’une ligne wifi et bourré de consultants partis scanner une vaste entité liégeoise. Pendant plusieurs mois. À bord du bus, tous les profils. Du junior au senior. À ce petit jeu du bus bondé, l’ardoise monte vite dans les tours.

À propos des 20 millions, on a le pragmatique aussi. "Les montants évoqués sont compliqués à entendre pour le commun des mortels, mais ce sont des montants bruts. Il faut encore que le consultant se paie sa marge et il faut déduire les frais de structure". Amis communs des mortels, vous voilà prévenus. "Dans cette affaire, vous allez vite tomber sur des partners qui facturent 5.000 euros par jour. C’est un prix élevé, mais c’est le prix du marché."

On vous le dit, sur les 20 millions en cinq ans, le consensus est élevé. "Quand on voit les enjeux et les constellations créées, on parle d’enjeux stratégiques très importants. Dépenser 20 millions sur cinq ans ne m’apparaît pas choquant. Par contre, quand les dirigeants se paient 18,6 millions d’euros pour s’en aller, ça c’est un scandale".

Cet autre initié de la rue Louvrex se montre néanmoins interpellé par les factures envoyées par McKinsey. "Il n’y a rien dans ces factures, aucun détail, aucun relevé des prestations effectuées, juste un montant comme 306.000 euros sur celle du 13 novembre 2017. C’est comme s’il y avait une sorte d’abonnement à payer tous les mois. Sur quelle base peut-on dire que tout va bien en termes de montants?"

Vendre à tout prix

Une constante se dégage du témoignage de nos interlocuteurs. Quand un consultant a mis un pied dans la porte, il ne l’enlève pas facilement. Ce qui peut se dire de différentes manières. Au rang des métaphores, on a ceci: "Un consultant, c’est un peu comme une pute qui doit vous faire jouir afin de vous faire revenir". Chacun appréciera. Et si McKinsey a œuvré plus de dix ans chez Nethys, cela s’explique. "Il est logique que cela dure si longtemps. Tous les consultants sont pareils. Quand ils sont dans la place, il faut déjà qu’ils vous vendent l’étude suivante, ils doivent créer le besoin chez le client. Tous les consultants sont des vendeurs, cela n’en fait pas pour autant des escrocs".

Chez McKinsey, ce sont des pros. Des vrais de vrais. Tout le monde s’entend là-dessus. Les anciens de la firme le chantent en chœur. On est les meilleurs. Les clients et ceux qui les ont vus de près abondent dans le même sens. Ce sont les meilleurs. Et ils sont forts. Tout le monde le reconnaît. Ce n’est donc pas un hasard si Nethys s’est entouré d’anciens consultants comme Frédéric Vandeschoor, ex-McKinsey ou Jacques Tison, ex-PwC. Un observateur, qui a déjà eu affaire à eux, note ceci: "Ils se sentent investis du projet, ils en viennent vite à piloter le projet eux-mêmes en vous donnant l’impression que vous êtes aux commandes. Ils pensent qu’ils savent tout, qu’ils comprennent tout et ils laissent peu de place aux questions. Ils sont très forts".

Et si, comme ce fut le cas de Nethys, on fait appel à eux, c’est pour différentes raisons. Il y a l’effet parapluie, d’abord. "Les consultants sont des marques qui permettent de servir de justification à la décision prise. Ce sont des marques tellement connues et fortes au point de vue international que ceux qui travaillent avec elles se croient à l’abri de toute critique extérieure. C’est un parapluie quasi imparable pour toute prise de décision", abonde notre interlocuteur. Un consultant, c’est également un sentiment de sécurité, on marche sur du velours triple épaisseur. "Travailler avec un consultant permet au manager de se couvrir. En prenant un consultant, on paie l’expertise – je sais le faire – et l’expérience – je l’ai déjà fait-. C’est comme un médecin qui a opéré 50 personnes et qui a réussi 47 opérations", souffle notre interlocuteur, avant de conclure: "Pour un manager qui n’a jamais pris une décision susceptible de transformer son entreprise, c’est plus confortable de prendre un consultant renommé, même à 5.000 euros par jour".

Le flirt commence en 2005

La liaison entre McKinsey et Nethys remonte à l’année 2005. Cette année-là, la société Application Câble Multimedia (ACM) fait appel au consultant pour faire une étude sur l’unification du câble wallon. Jacques Bughin débarque. "C’est lui qui a fait les premières études, il connaissait bien le câble au niveau européen et au niveau mondial. Il était crédible sur le sujet", nous glisse un initié. Et souvenez-vous, quand le consultant a un pied dans la porte, il ne l’enlève pas. L’unification du câble wallon, l’apparition de Tecteo, la naissance de Voo, tout est à faire, à inventer. Le terreau idéal pour un consultant comme McKinsey. "Les consultants adorent les boîtes en transformation, ce qui était le cas, notamment, avec Voo à l’époque. Il a fallu tout construire. C’est le client idéal pour un consultant, il est logique que ça dure longtemps".

Cette longévité, et surtout le nombre de rapports commandés, étonne cependant cet ancien de McKinsey. "Il est très rare d’avoir des projets McKinsey dans une entreprise sur une si longue période. Ici, pendant 5 ans (si on se limite aux 20 millions déboursés entre 2014 et 2019 par Nethys pour se payer du McKinsey, NDLR), c’est extraordinaire car cela représente des montants importants. Or, pour une entreprise de la taille de Nethys, c’est tout à fait inhabituel. Généralement, une entreprise de la taille moyenne comme Nethys se contente d’un projet McKinsey pendant 3 mois et après c’est stop."

Jacques Bughin, ex-patron de McKinsey Belgique. ©rv

Jacques Bughin par ci, Jacques Bughin par là. "C’était une sommité dans le groupe", nous raconte un client de la firme, qui l’a bien connu. "Il était très impliqué, c’était une star de la galaxie McKinsey, il voyageait tout le temps dans le monde entier, il était un des pontes internationaux, spécialisé dans les médias et le telco". Un autre, en pensant à la relation entre Jacques Bughin et Nethys, y voit une relation incestueuse. "En commandant des études récurrentes à McKinsey, Nethys renforçait Bughin dans la hiérarchie de McKinsey", assure un connaisseur du dossier. Sachant que les partners ont un bonus lié à leurs performances, on comprend l’envie de produire des études à tout va.

Dans cette relation, tout le monde y trouvait son compte, Jacques Bughin, McKinsey et aussi le management de Nethys qui pouvait toujours s’appuyer sur un rapport McKinsey pour se justifier devant ses actionnaires ou le monde politique, tantôt face au montant des rémunérations, tantôt lors de l’achat d’un actif comme ce fut le cas avec les éditions de L’Avenir en 2013. "McKinsey avait retrouvé l’exemple d’un câblo au Canada qui était propriétaire d’une chaîne télé. Évidemment, un consultant ne raconte pas des salades, mais vous choisissez, vous orientez en fonction des attentes", se souvient cet initié chez Nethys.

Cette longévité entre Nethys et McKinsey tient aussi au style de management imposé par Stéphane Moreau. "Stéphane Moreau avait organisé une gestion très centralisée", rappelle-t-on du côté de la rue Louvrex. "Tout se décidait au sein du comité de direction et il ne partageait pas les informations stratégiques et les enjeux avec les N-1 et les N-2. Bref, le consultant était là pour pallier au manque de partage de l’information entre le comité de direction et les équipes. Le choix de McKinsey, c’était aussi une question de facilité. Avec l’absence de cette culture du partage, on donnait toutes les tâches stratégiques au consultant."

Cette présence presque quotidienne a fait de Nethys un des clients majeurs de McKinsey en Belgique. Il suffit de plonger dans le chiffre d’affaires du consultant. En 2017, il a réalisé un chiffre de 56 millions. Nethys lui a ramené environ 4 millions.

Valorisations problématiques

On l’a compris, le prix demandé par McKinsey ne choque finalement pas grand monde dans le milieu. Tout le monde s’entend pour dire que McKinsey figure parmi les meilleurs. Et chacun convient qu’il est normal qu’une mission de cette ampleur dure aussi longtemps. Mais alors, où est le problème? On y vient, on y vient. Il y a trois semaines, le juge d’instruction Frédéric Frenay, accompagné de quelques enquêteurs de l’Office central pour la Répression de la corruption (OCRC), est descendu dans les locaux de McKinsey, à Bruxelles, au sommet de l’IT Tower. Ce que cherche le juge, c’est de savoir sur quoi s’est appuyé le consultant pour émettre des estimations de valorisation. Et c’est également de savoir si le boulot a été fait.

Ceux qui ont bien suivi le dossier se souviendront que le consultant a par exemple valorisé le prix de vente de la filiale Elicio, active dans l’énergie renouvelable, à un euro symbolique. Certains acteurs ont parlé de "braquage" car la méthode utilisée n’aurait pas pris en compte les flux de trésorerie futurs, liés au rendement des parcs éoliens. À travers l’étude réalisée par McKinsey, l’ancienne direction de Nethys s’est quant à elle justifiée en pointant les 965 millions d’euros de dettes d’Elicio, son besoin de capital et ses perspectives de bénéfices soumises à de fortes pressions en raison de la baisse des subventions.

Le cas de Win, spécialisé dans les services TIC, est similaire. Valorisée par McKinsey dans une fourchette qui oscille entre 8 et 10 millions d’euros (sous réserve de due diligence), la vente de Win a également fait hurler certains acteurs qui estiment que l’entreprise vaut plus de 25 millions d’euros.

Quant à la valorisation de la filiale VOO, deux slides jettent le trouble dans les chiffres. "McKinsey a multiplié l’EBITDA de Voo par 7. Cela valorisait la société à 1,04 milliard avant la négociation avec les Américains de Providence. La banque Rothschild appelée par la nouvelle direction de Nethys estime qu’il faut multiplier l’Ebitda par 8. Cela valorise Voo à 1,2 milliard avant les renégociations avec Providence. C’est quand même 200 millions d’écart entre les deux valorisations. McKinsey est clairement sorti de son métier. Est-ce parce qu’il y avait une relation beaucoup trop longue avec son meilleur client en Belgique?", s’interroge cet autre acteur de la rue Louvrex. En réalité, il existe un slide McKinsey qui propose deux valorisations pour VOO. La première à 1,04 milliard et une autre — réalisée selon la méthode DCF — qui valorise cette fois Voo à 958 millions d’euros.

À côté du travail de valorisation, McKinsey a rédigé l’info-memo pour les candidats acheteurs de Voo, un document de plus de 200 pages qu’on envoie avant une due diligence. "Dans le cas de la vente de Voo, elle s’est faite sans due diligence qui aurait dû se faire après. Tout s’est fait sur base de ce mémo de McKinsey", explique un proche du dossier.

Ces valorisations sont le nœud du problème. Et c’est pour faire la lumière sur ce point précis que les enquêteurs sont allés perquisitionner chez McKinsey. Entre Nethys et le consultant, c’est comme si il y avait eu une dernière ligne droite à rideau baissé. Qui a valorisé Voo, Win et Elicio? Pourquoi avoir essayé de les vendre en catimini? Pourquoi personne n’a cru bon de faire appel à une banque d’affaires alors que certains au conseil d’administration d’Enodia l’avaient réclamé? Pourquoi vendre moins cher? À cette dernière question, une partie de la réponse vient de l’intéressement au capital prévu pour Stéphane Moreau et Pol Heyse. "Plus la valeur est basse, plus il y a des parts…", explique un acteur du dossier.

"Le mode de fonctionnement de Stéphane Moreau était d’arroser tout le monde."

Ces questions restent aujourd’hui sans réponse. Chez certains acteurs du dossier, la pilule sera difficile à faire passer. "Je suis très déçu que McKinsey se soit laissé embarquer dans cette histoire. C’est une faute. Beaucoup de personnes qui ont travaillé de près ou de loin avec Stéphane Moreau se sont compromises, car le mode de fonctionnement de Stéphane Moreau était d’arroser tout le monde. On le verra avec l’analyse que réalise Deloitte. Nethys a payé des tas de gens qui n’ont rien à voir avec le business. Stéphane Moreau a fait la même chose avec Jacques Bughin".

Le partner star de McKinsey a longtemps fait rentrer de l’argent dans la firme et tout le monde s’en frottait les mains. Mais pour cet ancien McKinsey boy, il y a eu faute par omission dans le chef de McKinsey qui aurait dû se poser certaines questions. "Jacques Bughin a fait figurer des chiffres qui n’auraient pas dû se trouver dans un rapport comme tout ce qui concerne la valorisation d’Elicio. C’est le rôle d’une banque d’affaires. McKinsey a pourtant laissé faire. Le flux financier qui passait par Jacques Bughin a fini par corrompre McKinsey. Tout le monde en tirait avantage".

Un autre connaisseur abonde. "S’il y a une faute, ce n’est pas dans le travail effectué, c’est dans les conclusions" Pour lui, le seul point qui pose problème, c’est celui des valorisations. "Mais, continue-t-il, ils ont dû tourner cela pour que cela soit juridiquement inattaquable."

Du côté de McKinsey, on tient tout de même à dépersonnaliser le dossier, on rappelle que Jacques Bughin n’était pas seul aux commandes, que le consultant travaille en équipes et qu’elles étaient nombreuses. Tout comme on précise que le conseil de Nethys était au courant des stratégies suivies. On nous souffle enfin d’aller voir du côté des réviseurs et des cabinets d’avocats qui ont œuvré pour Nethys. Nous le ferons.

Up or out, on vous disait. Chez McKinsey, ont dit que le travailleur n’est plus ON TRACK. "Si Jacques Bughin a dû partir, c’est parce que McKinsey ne voulait plus être collé au PS liégeois et à cette image de scandale. Il était perçu comme un gourou chez McKinsey, mais il a outrepassé les lignes, il est allé au-delà de ce qu’on lui demandait et il a voulu jouer les banquiers d’affaires", conclut quelqu’un qui le connaît bien. Aujourd’hui, certains chez McKinsey affirment que le départ de Jacques Bughin était prévu de longue date, qu’il n’a rien à voir avec le scandale Nethys. Après 28 ans de carrière, âgé de 55 ans, ce pas de côté serait dans la norme.

Le mot de la fin? Il est pour un habitué de la rue Louvrex. "McKinsey a été très imprudent dans un dossier d’une société publique exposée médiatiquement suite au scandale. Le consultant aurait dû s’imaginer que le dossier allait être regardé par le monde politique et la presse. Il a vraiment été très imprudent". Up or out, comme une valeur fondamentale, un principe de la firme. Vers le haut. Ou vers la sortie.

Nous avons posé nos questions à McKinsey. Qui n’a pas voulu entrer dans le détail du dossier, confidentialité oblige. "Garantir le plus haut niveau de confidentialité contractuelle de nos relations clients est un de nos principes fondamentaux. McKinsey ne commente pas publiquement le champ ou les clauses contractuelles des missions qui lui ont été confiées. Cette politique permet de poser les bases d’une relation de confiance avec nos clients et est un prérequis pour nous permettre de faire notre travail". De même, nous avons contacté Jacques Bughin. Ce dernier n’a pas souhaité répondre à nos questions.

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