chronique

"Si on ne prend pas le risque de se tromper, on n'avance pas et on ne grandit jamais."

L'administrateur général de la RTBF, Jean-Paul Philippot, nous parle de ses échecs.

Pieds trempés, nez rouge et air maussade, c’est un peu la mine de l’ensemble des personnes qui attendent leur laisser-passer à l’entrée de la RTBF provisoirement installée dans une guérite de chantier. Cette après-midi, les flocons poudreux continuent à tomber alors que le tapis blanc se liquéfie doucement sous les chaussures de ville. Dans la file, chacun explique avoir une ou deux heures d’avance, rares en effet sont ceux qui misaient sur un déblayage des routes même si les chutes de neige qui s’abattaient sur le pays étaient attendues depuis plusieurs jours. Sans doute se serait-on moins amusés sans les 1.300 km de bouchons.

Mais dans les bureaux de la chaîne publique, c’est l’heure des cartes de vœux, le moment où après avoir choisi le motif, on transmet le texte ainsi que les dernières remarques à l’attention du graphiste. Alors "Joyeux Noël" ou "Bonnes Fêtes de fin d’année"? Cruel dilemme! A l’étage de la direction, on estime que d’abord tout le monde n’est pas croyant. Et puis, dans les croyants, tout le monde n’est pas chrétien non plus; du coup c’est décidé "mieux vaut retirer la référence à Noël", explique une secrétaire débordée, téléphone dans une main tandis que de l’autre elle empile les signataires. Détails réglés, elle nous emmène dans le bureau du grand patron qui s’est éclipsé d’un séminaire pour pouvoir nous parler. Il a "un peu de temps mais pas trop non plus" insiste-t-elle.

A genou sur son tabouret ergonomique, droit comme un I, bloc de feuilles vierges devant lui, Philippot va right to the point en expliquant d’emblée avoir classé ses échecs en deux colonnes. Dans la première, toutes ces choses qui n’ont pas marché ou remporté les résultats escomptés. Dans la seconde, les relations humaines ou les départs et les engagements qui n’ont pas fonctionné. ça sent l’entretien cadré, celui où l’on ne débordera pas sur les expériences personnelles ou la vie privée. D’abord parce que ce n’est le genre du manager de s’épancher, il revendique d’ailleurs être un homme de nature "réservée". Ensuite par la fonction qu’il occupe "plutôt médiatisée" et enfin, par des expériences "assez désagréables" qui ont eu pour conséquence de le voir "rehausser ses remparts de protection". Il rassure cependant, il ne compte pas éluder les échecs qu’il a pu essuyer d’autant qu’il les assume complètement. Car en vérité, le pire n’est pas d’échouer mais ne pas reconnaître s’être trompé.

Plan de bataille face à TF1

Son plus gros échec et sans doute le plus récent, le soufflet que lui infligeait son conseil d’administration en refusant d’avaliser son plan de bataille face à l’arrivée de TF1 sur le marché de la publicité francophone. "Moi je pensais qu’il fallait anticiper et négocier un contrat de commercialisation avec TF1 via notre régie pub. A mon estime, cela évitait qu’une autre régie le fasse, mais cela aurait surtout permis à l’écosystème belge de continuer à travailler dans un cadre raisonnable." Présenté en mars dernier, le plan de Philippot sera rejeté par 7 voix et 6 abstentions. Une tellement grosse baffe que l’homme confie avoir sincèrement réfléchi à poursuivre sa collaboration avec la RTBF. "Pour moi, la relation de confiance s’était rompue quelque part. Je me suis véritablement interrogé sur ‘le sens’ de continuer mon travail, d’autant qu’aujourd’hui encore, je reste persuadé que ma stratégie était la bonne".

©Frédéric Pauwels / HUMA

 24 heures de grand questionnement, "rester ou partir?" et un doute sur sa capacité à assumer ensuite la stratégie du CA. "C’est grâce à l’intelligence collective que nous avons réussi à surmonter cette crise. Mais ce n’est pas quelque chose qui s’efface du jour au lendemain, c’est une relation qui doit se reconstruire", explique-t-il en croisant les bras avant de reprendre: "Certains membres ont été d’une grande qualité dans les discussions qui ont suivi et cela nous a aidés à repartir ensuite sur de nouveaux projets." Si l’histoire paraît banale, la plaie ne semble pas tout à fait sèche et le patron, d’ordinaire pudique et peu expansif, étonne par l’émotion que trahit son regard presque embué. "C’était très violent et je ne souhaite pas revivre une expérience pareille une seconde fois." Un échec personnel mais un salut aussi dans le constat que, tant le CA que lui-même, ont réussi à surmonter une situation qui aurait pu se révéler catastrophique. "Ce que je retiens, c’est qu’il ne faut jamais agir sous le coup de l’émotion, il faut toujours prendre le temps de la réflexion. In fine, au bout de 24 heures, j’étais décidé à rester."

Malheureuse expérience

Prendre le temps de la réflexion et ne pas se lancer trop vite dans le train de l’innovation, deux enseignements que le grand patron retire de l’expérience malheureuse du DVB-H, une technologie encensée en 2007 et qui promettait de transformer votre GSM en poste de télévision portatif. "Nous étions entourés d’un des meilleurs cabinets de conseil et des plus grands spécialistes technologiques. Nous avions pris toutes les précautions d’usage avant de lancer la phase de test qui, très rapidement, s’est révélée être un fiasco complet." Un bide qui lui fera prendre conscience que par sa taille et le marché à qui elle s’adresse, la RTBF ne peut se lancer la première dans le train de l’innovation, mais se doit plutôt d’occuper le second wagon.

"Nous positionner en early follower nous a permis d’éviter de plus grands désastres ensuite, comme la production télé en 3D que tout le monde présentait à l’époque comme la grande révolution. J’ai réalisé aussi qu’échanger avec des collègues, comme les Japonais (Philippot préside l’Union Européenne de Radiotélévision, NDLR), pouvait vous prémunir d’échecs que les ‘grands spécialistes européens’ n’avaient pas du tout vus venir." Mais voilà, pour tout cela, il faut avant tout être capable de reconnaître ses erreurs, un préalable nécessaire sans lequel il est impossible de sortir de l’impasse dans laquelle nous plonge un échec. A ce propos, il ajoute d’ailleurs être rassuré sur les compétences de ses collaborateurs qui déboulent dans son bureau en déclarant d’emblée "avoir merdé", plutôt que d’éluder le problème ou leur responsabilité. "Là on peut vraiment avancer!" conclut-il, barbichette posée dans la main.

Philippot explique avoir participé le jour même à un grand séminaire réunissant tous les cadres de l’entreprise publique. Conséquence de l’arrivée de TF1, les chaînes vont devoir se réorganiser et le rôle de chacun est appelé à évoluer. "Quand on implémente un nouveau système, tout le monde a peur du changement et c’est normal. Mais je ne suis pas le patron qui claironne que tout va aller comme sur des roulettes. Non, car quand on s’expose au changement, on s’expose inévitablement au risque d’erreur. Si on ne prend pas le risque de se tromper, on n’avance pas et on ne grandit jamais."

Timing encore et toujours, c’est de son expérience comme patron d’Iris (réseau des hôpitaux publics bruxellois) que l’homme retenait que quand un environnement est appelé à changer mieux vaut ne pas tarder à implémenter la nouveauté. Exemple à l’appui, il explique regretter avoir perdu quelques précieuses années dans la rationalisation des infrastructures hospitalières à la fin des années 90. "On n’a pas eu le courage de faire face à certains conflits, un peu comme un cheval qui, dans une compétition, freine devant l’obstacle. C’était idiot car on a quand même dû affronter les mêmes problèmes quatre ans plus tard et entre-temps, on avait perdu de l’argent inutilement." Affronter directement le problème, une leçon bien apprise et qu’il appliquait dès son arrivée à la RTBF en 2002 en commandant un audit général qui se clôturait par une grande phase de restructuration. Un peu comme ce nouveau plan de réorganisation auquel la journée de séminaire était consacrée. "Il n’y a rien de pire que de laisser pourrir une situation. Alors s’il peut encore m’arriver de postposer de petites décisions, je n’oublie jamais qu’en laissant un problème au bureau le vendredi soir, il y a 100% de chance qu’il soit toujours là le lundi matin." Trop attendre et ne pas affronter le problème, le meilleur moyen pour que l’échec soit encore plus "éclatant" par la suite.

Echec mutuel

Le temps file, c’est le moment d’attaquer la deuxième colonne de ses échecs, les relations aux personnes et les mauvais engagements. Des erreurs de jugement, de la négligence dans l’attention que l’on porte à la personne ou à l’environnement dans lequel elle sera appelée à évoluer, ou simplement de voir quitter un collaborateur pour une autre chaîne parce qu’on n’a pas suffisamment investi la relation. "Hormis la faute grave, une rupture professionnelle, ce n’est jamais tout l’un ou tout l’autre mais bien un échec mutuel."

Personnellement, Philippot reconnaît avoir lui-même essuyé l’un ou l’autre raté dans des postes qu’il convoitait. "De petits moments douloureux", explique-t-il alors en se gardant bien de dévoiler le nom des entreprises auprès desquelles il était pourtant pressenti. Alors s’il s’est longtemps posé la question des raisons de ces échecs, il assure aujourd’hui en être "ravi". Et de conclure que "finalement, c’était des échecs réussis et aujourd’hui, je leur dis merci!".

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