"Le pire, imposer comme CEO un héritier qui n'en a pas envie"

©Anthony dehez

Les recettes du succès | Transmettre une entreprise familiale à une nouvelle génération ne s’improvise pas. Le groupe Eloy y a travaillé pendant près de 10 ans. Compétence, crédibilité et communication sont nécessaires plus que partout ailleurs.

Même s’il a acquis au fil des ans une belle taille qui n’en fait plus aujourd’hui une "simple" PME, le groupe Eloy n’a rien oublié de son caractère familial. Pour preuve, la photo du couple fondateur de l’entreprise qui trône sur le comptoir de la réception. On est pourtant loin du terrassier des débuts. 400 personnes, près de 90 millions de chiffre d’affaires, actif dans la construction, l’immobilier et le traitement des eaux, le groupe Eloy est un pilier du secteur dans la région liégeoise. Présent sur quelques-uns des plus grands chantiers locaux, comme le Trilogiport d’Oupeye ou les travaux d’extension des zonings aux abords de l’aéroport de Bierset.

Les participants

• Laurent Wenric

Responsable de la Sowaccess, la branche de la Sowalfin spécialisée dans le conseil en transmission d’entreprise.

• Fabienne Bister

Dirige la moutarderie Bister depuis 25 ans. Elle incarne la troisième génération à la tête de l’entreprise

• Michel Henricot

 Entrepreneur qui a acheté et revendu plusieurs sociétés, notamment familiales.

• Louis Eloy

Représentant de la deuxième génération du Groupe Eloy, qui vient de passer la main à ses fils et neveux. Notre hôte du jour.

• Pierre-Etienne Eloy

Il fait partie, avec ses deux cousins de la troisième génération à la tête du groupe Eloy.

 

Des cinq enfants de Robert Eloy, trois ont préféré revendre leurs parts à leurs frères Louis et Pierre, qui ont dirigé conjointement le groupe durant une trentaine d’années. Deux fils pour le premier, un pour le second, tous les trois actifs dans l’entreprise depuis une quinzaine d’années et qui se partagent depuis quelques semaines la direction opérationnelle du groupe. Ce passage de génération, pour naturel qu’il soit, ne s’est pas improvisé du jour au lendemain.

Pierre-Etienne Eloy, fils de Pierre, passait tous ses étés dans l’entreprise, véritablement mordu des machines et de la technique. Son avenir semblait donc tout tracé. Louis Eloy s’est cependant toujours interdit de pousser ses fils vers l’entreprise familiale. L’atavisme a pourtant joué. Tant Olivier que David ont embrassé le métier familial. Le premier, biologiste de formation s’est naturellement porté sur le traitement des eaux, branche qu’il pilote aujourd’hui, le second, formé aux techniques du béton, assure aujourd’hui la représentation commerciale du groupe. "Aujourd’hui, ils font tous les trois ce qu’ils aiment!" se réjouit Louis Eloy.

Crédibilité et compétences

Même lorsqu’il était dans la tranchée comme jobiste à ses débuts, Pierre-Etienne a sans doute toujours été perçu comme le "fils de…" "Cela vous a sans doute mis la pression, mais cela vous donne aussi la légitimité d’être aujourd’hui à la tête de l’entreprise, comme la formation de vos cousins. C’est aussi important. Vous en avez la compétence mais cela vous confère aussi une crédibilité aux yeux de vos collaborateurs et c’est un élément important au moment du passage de génération", constate Laurent Wenric, responsable de la Sowaccess, la branche de la Sowalfin spécialisée dans le conseil en transmission d’entreprises.

"C’est un véritable pacte d’actionnaires qu’il faut et c’est souvent ce qu’il manque dans un groupe familial."
Michel Henricot

Michel Henricot abonde sur l’indispensable compétence de "l’héritier". Cet entrepreneur a racheté il y a quelques années une entreprise familiale de production de panneaux stratifiés. "Au moment de la retraite du père, la nouvelle génération n’avait pas été préparée, ni formée (l’un des enfants était professeur de tennis de formation…) et elle a dû se résoudre à vendre", raconte-t-il.

"Le pire service à rendre à une entreprise c’est d’imposer à sa tête un héritier qui n’en a pas envie. Juste parce que c’est l’héritier", affirme Fabienne Bister, qui dirige la moutarderie Bister depuis 25 ans. Pour celle qui incarne la troisième génération à la tête de la moutarderie, la question ne s’est jamais posée. "Moi, je vivais l’entreprise depuis très longtemps. C’est mon ADN. C’est plutôt mon père qui ne voulait pas trop passer la main", reconnaît-elle. Et de l’avis de tous, si le statut d’héritier ne fait pas forcément un patron, il faut aussi que les anciens se décident un moment à lâcher l’affaire. "Dans le cas contraire, cela peut être aussi néfaste pour l’entreprise", estime Louis Eloy. "C’est difficile de s’opposer à son père. J’ai dû mettre le mien dehors à ses septante ans sous la pression des actionnaires familiaux. Mais je ne souhaite ça à personne…" avoue Fabienne Bister. Passer la main au bon moment est donc aussi une preuve d’intelligence de l’ancienne génération et salutaire pour l’entreprise.

Communication

Plus encore que dans n’importe quelle autre entreprise, la communication est importante au sein d’un groupe familial. Chaque vendredi, les cinq Eloy se réunissent pour faire le tour des questions. "On est des associés avant d’être des cousins. On arrive à se dire les choses de manière très franche pour s’aider mutuellement. La franchise est primordiale. Il faut d’autant plus travailler dans un climat de confiance. C’est vrai entre générations mais aussi au sein d’une génération", explique Pierre-Etienne Eloy.

"On est des associés avant d'être des cousins. On arrive à se dire les choses de manière très franche."
Pierre-Etienne Eloy
(groupe Eloy)

Seule à la barre, Fabienne Bister réunit tous les actionnaires familiaux pour une assemblée générale annuelle où elle présente l’état de la société dans le moindre détail. "Et vis-à-vis du personnel, je communique par apéro. Très efficace!"

Dans le triumvirat à la tête d’Eloy, le partage des tâches est très clair. Chacun a ses responsabilités et s’y tient. Cela ne veut pas dire qu’on ne peut pas s’entraider et se parler, mais cela évite de se marcher sur les pieds. "À trois, il est plus facile de trancher. À deux frères, c’était parfois plus compliqué. Du coup c’est le réviseur qui devait faire pencher la balance", se souvient Louis Eloy. De l’importance du conseil extérieur, estime Wenric; dans la gestion d’une entreprise familiale on pourrait avoir tendance à fonctionner en circuit fermé.

Charte familiale

Le groupe Eloy a assez tôt pris des conseils extérieurs pour mettre au point une charte familiale qui régit les relations entre actionnaires. Il a fallu près de 18 mois pour la rédiger avec des conseils extérieurs. Le document ne se contente pas de régler des questions de valorisation en cas de sortie d’un des actionnaires. "Nous n’étions pas nécessairement prêts à répondre à certaines questions. Que se passerait-il si ma branche de la famille disparaît complètement d’un coup? Quel est mon souhait pour l’entreprise? Comment faire pour pérenniser l’entreprise et ma vision de l’entreprise. C’est le genre de question que je ne me pose pas le matin en me rasant… Mais c’est avec des questions comme cela que l’on touche aux points les plus importants", témoigne Pierre-Etienne Eloy.

Le profil

• Eloy

Groupe de construction et de travaux publics spécialisé dans le traitement des eaux.

• Chiffre d’affaires

90 millions d’euros, à raison de 65% dans la construction dans la région liégeoise et 35% dans le traitement des eaux, essentiellement à l’international.

• Emploi

400 personnes

• Gouvernance

Il y a quelques semaines, Louis et Pierre Eloy, représentants de la deuxième génération, ont décidé de confier l’entreprise à leurs enfants. Pierre-Etienne est en charge de la construction, Olivier de Eloy Water et David de la représentation commerciale.

Ce genre de document permet aussi de régler le rapport de force entre les actionnaires actifs et les membres de la famille qui ne le seraient pas et de se poser les bonnes questions avant que le conflit ne se présente. "L’idéal, dans un groupe familial, serait de concentrer l’actionnariat dans les mains des actifs. Cela se fait, mais il faut avoir le pognon pour racheter les parts des autres. Et plus on descend dans les générations plus cela devient compliqué", raconte Fabienne Bister. Aujourd’hui à la tête de près de 60% du groupe, elle avoue s’être saignée aux quatre veines pour racheter des parts de cousins minoritaires… "Et il ne faut pas croire que vos frères, sœurs ou cousins vont vous faire des cadeaux. A fortiori si l’entreprise va bien…"

Intimement liées

Famille et entreprise sont à ce point liées qu’un changement dans l’une a forcément des conséquences dans l’autre et inversement. Et de faire remonter de vieilles histoires de famille, liées ou non à l’histoire de l’entreprise. "Ce n’est pas nécessairement ce que l’on exige d’un patron de PME, mais dans le cas d’une entreprise familiale, la diplomatie et la gestion de conflits intrafamiliaux doivent faire partie de ses compétences tellement c’est intimement lié. J’ai toujours essayé de gérer mes actionnaires familiaux le plus calmement possible et de racheter autant que possible ceux qui voulaient sortir. Mais cela exige d’être bien dans sa tête pour y faire face", poursuit Fabienne Bister, qui avoue n’avoir jamais réussi à établir une telle charte familiale.

"Je vivais l’entreprise depuis très longtemps. C’est mon ADN. C’est plutôt mon père qui ne voulait pas trop passer la main."
Fabienne Bister (Moutarderie Bister)

"C’est un véritable pacte d’actionnaires qu’il faut et c’est souvent ce qu’il manque dans un groupe familial", constate Michel Henricot. "À l’époque de nos grands-parents, le patriarche décidait et personne ne songeait à discuter. Aujourd’hui, ce serait la porte ouverte à toutes les querelles de familles…"

Et pour prévenir les conflits intrafamiliaux, rien n’est plus efficace qu’un conseil extérieur. Eloy l’a expérimenté plusieurs fois durant son existence. Le groupe songe aujourd’hui à se faire entrer un troisième membre non familial dans son conseil d’administration. "On ne pouvait pas faire ça quand on n’avait que 50 personnes dans l’entreprise. Mais aujourd’hui nous avons la taille nécessaire." "Cela oblige à davantage de rigueur dans la gestion. Le patron d’une société familiale n’a pas tous les droits", affirme Wenric.

La moutarderie Bister ne compte que des membres de la famille dans son conseil ("que des femmes d’ailleurs, comme mes actionnaires", remarque Fabienne Bister). "Elles m’ont toujours dit: ‘on te fait confiance, vas-y!’ Au début, cela m’a beaucoup perturbée parce que j’aime être challengée. Du coup je fais appel à des consultants extérieurs. Dans un conseil à trois, si l’un commence à mettre le brun, c’est difficile… C’est l’organe qui a le plus de pouvoir."

Cela pose de facto la question de la professionnalisation nécessaire du rôle des administrateurs dans une société familiale. On ne peut, ou on ne devrait, pas, être administrateur sans certaines compétences, pas plus qu’être le patron opérationnel, estiment les participants. "Il y un rôle dont l’importance est souvent sous-estimée", remarque Laurent Wenric. "Si nos enfants ne veulent pas reprendre l’entreprise, il faudra au moins qu’ils soient de bons administrateurs", anticipe Pierre-Etienne Eloy, dont les enfants sont encore en primaires…

Et s’il n’y a pas de nouvelle génération?

"Mes filles me l’ont souvent dit: ‘On ne veut pas de ta vie!’ C’est clair. Cela fait 15 ans que je consulte tous les descendants de mon grand-père. À partir du moment où personne n’en veut, il faut prévoir autre chose", explique Fabienne Bister.

"Il faut être crédible aux yeux des collaborateurs, c’est un élément important au moment du passage de génération."
Laurent Wenric (Sowaccess)

Peut-on envisager de laisser les rênes de la société à un extérieur et en rester actionnaire? Scandale! "Entre vendre ou mettre un gestionnaire à ma place, je vends!" affirme Fabienne Bister appuyé par Louis Eloy. "Je ne pourrais pas m’empêcher de tout contrôler. Ce serait invivable pour le gestionnaire comme pour moi. Et, on l’a dit, partir à moitié n’est pas une solution."

"Si ce n’est pas à mes enfants, à qui aurais-je envie de céder?", s’interroge Fabienne Bister. "On laisse son personnel et son bébé aux mains de quelqu’un d’autre, c’est une grande responsabilité! L’objectif n’est pas de garder coûte que coûte le caractère familial de l’entreprise, mais de la pérenniser." Et dans cette optique, c’est l’acheteur qui doit… se vendre. Quel que soit le prix, si le vendeur n’a pas confiance dans son projet, cela ne se fera pas. En fait, faute d’héritier, le patron vendeur cherche dans l’acheteur ce fils ou cette fille dont il a rêvé…

Une bonne affaire?

Du point de vue de l’acheteur, l’entreprise familiale est-elle une "bonne affaire"? "Au moins, si le motif de la vente est l’absence de nouvelle génération, il est légitime et c’est donc plus intéressant", précise Michel Henricot. Le revers de la médaille est de devoir, pour l’acquéreur, remplacer une figure tutélaire souvent omniprésente et qui incarne véritablement l’entreprise. "Cela peut faire peur, mais c’est aussi l’opportunité d’apporter une vision nouvelle pour l’entreprise. Par contre, se coltiner l’ancien propriétaire en belle-mère pendant des mois, c’est parfois très compliqué…"

Une transmission, que ce soit en interne ou en externe, est un moment de fragilité pour l’entreprise en général et les employés en particulier. "Les concurrents ne vous feront pas de cadeau. Et les employés non plus, or c’est sur eux qu’il faut compter. Ils connaissent l’entreprise mieux que le repreneur." Fabienne Bister témoigne dans le même sens. "Le personnel est très perturbé par un changement dans l’entreprise et surtout il ressent très vite si le patron est compétent où pas. Il est très clairvoyant. De l’importance de bien communiquer avec chacun d’eux pour les rassurer à titre personnel."

La valeur de l’entreprise ne repose pas seulement sur son carnet de commandes, son résultat ou ses marques. Elle tient aussi à la "valeur" du patron et à son côté indispensable ou non. "L’image du patron qui incarne son entreprise, c’est impossible à valoriser. Cela fait partie de l’analyse de risques qui déterminent le prix", analyse Michel Henricot.

Mais elle tient surtout à son personnel. "Plus encore que pour la génération précédente, nous devions être des exemples dans l’entreprise", renchérit Pierre-Etienne Eloy. "On nous attend un peu au tournant, donc il faut être à la hauteur. À la hauteur de nos parents, mais aussi des attentes des employés. Les anciens nous racontent souvent des anecdotes des générations précédentes. C’est important parce que notre histoire de famille, c’est aussi la leur."

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