Unifier la constellation de filiales d'XL Group, c'est le défi de Gatien Laloux

©Kristof Vadino

XL Group a été fondé par Xavier Laloux, entrepreneur visionnaire et charismatique. Actif dans le nettoyage et le facility management, il compte près de 7.000 personnes en Belgique. Faire un groupe d’une constellation de filiales gérées comme des PME, c’est le défi de Gatien Laloux.

Un groupe de plus de 7.000 personnes en Belgique, fort de près de 140 agences et implantations et de 250 millions de chiffres d’affaires, cela ne court pas les rues en Wallonie, voire même en Belgique. Certes, mais si l’on cite XL Group, sans doute que cela ne parlera pas beaucoup au plus grand nombre. Peut-être davantage si l’on énonce Domestic Services, l’un des plus gros acteurs de titres services en Belgique. Pourtant XL Group est bien l’un des plus importants acteurs du service à domicile et aux entreprises en Belgique et au Luxembourg.

XL comme Xavier Laloux. La structure faîtière de cette myriade de sociétés et d’activités porte les initiales de son créateur. Plus par facilité que par forfanterie. Ce n’est pas le genre de ce personnage, entrepreneur dans l’âme autant que charismatique et généreux de son savoir.

L’histoire du groupe remonte à une grosse trentaine d’années. À l’époque, Xavier Laloux est directeur financier d’une entreprise de nettoyage industriel, Gecco. Faute de succession familiale, les propriétaires la vendent, Laloux la rachète. C’est le point de départ de son groupe. "XL Group s’est développé de fil en aiguille, au fil de l’éveil de son feeling entrepreneurial", raconte son fils Gatien Laloux qui a repris les rênes du groupe à la mort de son père, il y a bientôt quatre ans.

En fonction des besoins des clients

Laloux père diversifie les activités par opportunité, mais sans se lancer dans des aventures sans lien avec son business de base. Il croît uniquement de manière organique, "surtout en fonction des besoins de ses clients".

XL Group en chiffres
  • XL Group actif dans le nettoyage domestique et industriel, le facility management et la rénovation
  • 250 millions d’euros de chiffre d’affaires, réalisé à 40% en Wallonie, 40% en Flandre et 20% à Bruxelles. Les titres-services représentent 50% des ventes
  • 7.000 emplois direct.
  • Le groupe dégage un résultat d’exploitation de 4 à 6%

Au départ, Gecco est actif dans le nettoyage de bureaux, essentiellement. Aujourd’hui, ce métier reste l’un des piliers de la structure mais l’activité se décline sous différentes formes: le nettoyage classique, industriel, la maintenance et, partant des services de facility management pour des sites d’entreprises, comme le nettoyage, le salage ou le déneigement de parking, la dératisation et l’élimination des nuisibles, la gestion de sinistres…

À côté de cette branche BtoB, XL s’est également développé dans le BtoC, surtout avec Domestic Services, la société de titres services, qui, avec plus de 5.000 personnes mises au travail (soit quelque 3.500 équivalents temps plein) représente aujourd’hui la moitié du chiffre d’affaires du groupe. Toujours à destination du grand public et des particuliers, XL Group propose des services de rénovation et de gestion après-sinistre en collaboration avec les compagnies d’assurances notamment. Le groupe est aussi présent dans l’isolation et la couverture de toiture avec Isotoit.

Pour être complet, signalons encore que le groupe dispose aussi de filiales en informatique et en comptabilité, mais principalement au départ pour ses propres besoins.

Feeling

De son vivant, Xavier Laloux a construit le groupe essentiellement par feeling et par opportunité. "Il y a chez lui une réelle culture de l’opportunisme qui se ressent encore aujourd’hui dans le groupe et dans notre stratégie", témoigne Gatien Laloux. Un exemple parmi d’autres, pour s’implanter en Flandres, Xavier Laloux rachète une petite structure établie à Gand à un entrepreneur en fin de course. "Ce qui tenait lieu de contrat a été signé sur un carton de bière", raconte Gatien Laloux. Xavier Laloux la confie à un ancien étudiant choisi lors de jobs d’été. Accompagné de son mentor, Johan Goossens en fera le pôle flamand du groupe, qui "pèse" aujourd’hui 40% du chiffre d’affaires…

Des opportunités, mais aussi des rencontres! "Mon père est un self-made man, mais il a toujours eu l’intelligence de s’entourer de gens, parfois plus intelligents que lui, et qui pouvaient lui apporter des compétences supplémentaires. Formateur par essence, il ne pouvait s’empêcher d’écouter d’abord et de conseiller ensuite. Et il avait l’art de faire sortir le meilleur de chacun et de favoriser leur tempérament d’entrepreneurs", précise Gatien Laloux.

Un nouveau siège central à Wavre

Depuis le début de son histoire, XL Group préfère être "dans ses murs". Au sens le plus strict. Le groupe tient à être propriétaire de la plupart de ses implantations. De fil en aiguille, le groupe s’est constitué un portefeuille immobilier conséquent qui abrite ses propres activités mais aussi loué à des tiers.

"C’est l’une des stratégies très claires établies par mon père Xavier Laloux: toujours séparer l’opérationnel de l’immobilier. Ce qui n’empêche pas d’être propriétaire de nos murs, que du contraire. Mais les deux activités sont totalement séparées pour éviter de mettre l’un ou l’autre en danger en cas de retournement de marché." Aujourd’hui le pôle immobilier contribue pour une partie grandissante du bénéfice net du groupe.

Et question murs, XL Group s’installera dans les 18 mois dans de nouveaux quartiers à Wavre. Après quelques années à Bruxelles, le siège opérationnel de ce groupe liégeois revient donc en Wallonie. XL Group y transforme un nouveau bâtiment, à quelques encablures de l’autoroute. Le lieu abritera, outre les activités centrales du groupe, un espace de coworking "pour le côté inspirant que cela peut apporter", précise Gatien Laloux.

Autonomie

Chacune des filiales est gérée en toute autonomie par des managers qui disposent d’une large indépendance et d’un pouvoir de signature étendu. Comme autant de PME dont ils seraient les propriétaires. "Mon père n’a jamais chercher des profils de managers standards, bardés de diplôme. Mais il était attentif à des valeurs de courage, de disponibilité et à un côté un peu… ‘épicier’: des gens qui bossent, qui comptent et qui se préoccupent du fait de facturer davantage qu’ils ne dépensent. Mais aussi avec le sens du client et d’une manière générale, de l’autre", analyse Gatien Laloux.

Visionnaire et charismatique, le créateur de XL Group n’hésite pas à confier ses différentes filiales à des jeunes leur laissant l’entière gestion de leur activité. Lui se "contente" d’une réunion hebdomadaire avec chacun de ses "boys". "Ces réunions faisaient office de cours de management sur le tas, des échanges d’idées, des discussions ouvertes… Rien à voir avec des réunions de comité de direction très formelles que l’on peut voir dans de grandes boîtes", se souvient Gatien Laloux. "Tout a toujours été oral dans le groupe à l’époque de mon père. Les limites de la signature de chaque patron n’ont jamais été fixées par écrit par exemple. Mais chacun sait jusqu’où il peut aller."

Et comme Xavier Laloux demande beaucoup à ses managers, il n’hésite pas à les intéresser au capital de "leur" filiale. Les patrons les plus performants, dont les entités font preuve "d’un développement fulgurant" selon la terminologie interne, peuvent en devenir progressivement actionnaire jusqu’à concurrence de 30%.

Vivier d’idées

Et c’est de ce management très vivant que vient une bonne partie de la croissance du groupe. L’autonomie des managers ne se limite pas à la gestion de leur filiale. "Si on a une idée, on se lance!" Souvent, cela marche! Alors que la législation sur les titres-services n’est encore que balbutiante, Johann Goossens (l’étudiant gantois au carton de bière…) se lance dans cette niche nouvelle. L’activité offre de nouveaux débouchés dans le grand public, elle est connexe aux compétences du groupe dans le nettoyage. Mais Xavier Laloux n’y croit pas: c’est une activité subsidiée, donc cela ne durera pas, estime-t-il. Qu’à cela ne tienne, Goossens passe en force et ouvre les premières agences Domestic Services. Le concept a depuis été décliné à Bruxelles et en Wallonie pour devenir l’un des principaux acteurs de ce secteur encore très morcelé et très local.

Parfois, cela ne marche pas… Le groupe se lance en 2012 dans une activité de remplacement de parebrises de voiture. Mais l’activité fera long feu… "Cela montre aussi les limites du système. Le marché s’est avéré trop petit, face à un acteur trop dominant qui monopolisait les prescripteurs que sont les compagnies d’assurance. Ça ne peut pas marcher à tous les coups…", reconnaît Gatien Laloux.

Unification

"Je dois être à la hauteur vis-à-vis des managers qui ont toujours travaillé avec un personnage aussi charismatique, impressionnant et inspirant."

Seul à la barre de l’entreprise après le décès de son père en 2016, Gatien Laloux en partage l’actionnariat à parts égales avec ses deux frères. "Je ne cherche pas à piloter le navire comme mon père, ni à le remplacer. Mais je dois être à la hauteur vis-à-vis des managers qui ont toujours travaillé avec un personnage aussi charismatique, impressionnant et inspirant", avoue-t-il.

Sans avoir été préparé à la succession, Laloux fils connaît bien la maison. "J’ai eu un parcours dans le private banking puis j’ai fondé un familly office. Rien à voir avec l’opérationnel industriel donc. Mon père m’a toujours conseillé de prendre la présidence plutôt que la direction du groupe. Mais de la fratrie, j’étais sans doute celui qui avait le plus de patience pour écouter notre père lorsque les repas familiaux se transformaient en conseil d’administration ou en cours de management. J’ai suivi la constitution du groupe au jour le jour et avais donc l’impression de connaître les gens qui la composent, fût-ce par le prisme de mon père", s’amuse-t-il.

À charge pour lui d’unifier un groupe composé d’une cinquantaine d’entités. "C’est un peu le revers de la médaille de l’autonomie laissée par mon père. Les entités locales sont très dynamiques, avec des ambitions différentes en fonction des régions et des priorités. Cela peut occasionner une certaine cacophonie", analyse-t-il. "Le développement des affaires peut manquer de cohésion ou de concertation."

Pour y remédier, Xavier Laloux avait institué le "Traité de Lorraine" (parce qu’écrit sur le coin d’une table d’une certaine Villa), l’un des rares écrits du groupe qui définit les métiers, les régions et les compétences de chaque filiale de manière à éviter la concurrence interne.

"Aujourd’hui, nous devons passer à une autre dimension: créer un groupe plus homogène dans sa démarche et insuffler des notions de collaboration et de générosité entre les entités sous l’identité commune de notre raton laveur. Arriver à cette cohésion est de mon devoir pour assurer la pérennité de l’entreprise", analyse Gatien Laloux. Mais la grande difficulté sera de ne pas perdre dans cette nouvelle vision l’esprit entrepreneurial qui anime le groupe depuis sa création. "Chacun peut rester maître chez soi et continuer à gérer son entreprise comme une PME mais il faut s’échanger davantage les bonnes pratiques et les carnets d’adresses", affirme-t-il encore.

Équipe cycliste

Gatien Laloux avance sur des œufs pour mettre en place de telles synergies. L’autonomie est performante, reconnaît-il mais elle est aussi facteur de tension. Et apparaissent aussi les prémisses d’un "conflit" de générations entre les "anciens" qui ont toujours connu le management de Laloux père et la plus jeune génération, déjà plus empreinte d’un esprit de groupe. "Au vu de la performance du groupe depuis 30 ans, il est très difficile d’apporter une vision nouvelle, qui ne soit perçue comme une rupture par rapport à l’esprit de Xavier. Mais je ne cherche pas à avoir raison à tout prix. Je ne cherche pas à faire du OU mais à faire du ET. C’est une longue marche, mais je m’entoure de gens qui me procurent le plaisir d’y travailler et je prends beaucoup conseil auprès de mes frères", affirme-t-il avec une humilité non feinte.

"Pour l’instant, les managers sont comme des coureurs de marathon. Très performants et très endurants mais plutôt solitaires."

En substance, le jeune patron de 45 ans, le reconnaît, c’est un changement de culture en douceur qui prendra entre 5 et 10 ans. "Pour l’instant, les managers sont comme des coureurs de marathon. Très performants et très endurants mais plutôt solitaires. Je voudrais constituer avec eux une équipe cycliste, où chacun travaille à la victoire du groupe et de l’un d’entre eux." En d’autres termes, il faudra aligner les intérêts de personnalités fortes et d’entrepreneurs qu’il n’hésite pas à qualifier d’exceptionnels.

Au-delà de la culture, Gatien Laloux travaille aussi sur la stratégie à long terme de XL Group. Si les titres services représentent aujourd’hui près de la moitié du chiffre d’affaires, comme son père, il n’ose croire à la pérennité absolue de ce système de subsides. "Avec Domestic Services, nous sommes présents dans des dizaines de milliers de foyers. L’un de nos défis est de trouver d’autres services à apporter dans ces foyers pour garder cette position au-delà du système de titres-services."

Dans le secteur du service aux entreprises aussi, les lignes bougent. Le secteur du facility management, dans lequel XL Group offre une gamme de services assez large, devient de plus en plus concurrentiel. "Le niveau des attentes devient de plus en plus grand. Les entreprises veulent des offres clés sur porte, intégrant une carte de services différents, avec un seul interlocuteur et des solutions digitales. Cela signifie que nos sociétés vont devoir se parler, échanger et harmoniser leur processus. C’est une boutade, mais pourquoi, pour un même client, utilise-t-on des éponges vertes à Arlon et bleue à Gand?", s’interroge-t-il.

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