Hamon est au milieu du gué

©Anthony Dehez

Le groupe wallon coté a parachevé sa mue en interne, mais doit encore terminer le travail hors de ses murs. Le résultat opérationnel récurrent est déjà positif, se réjouit son CEO Bernard Goblet.

Après deux années très difficiles, marquées par de lourdes pertes, l’abandon de créances et une recapitalisation avec une large participation du holding public Sogepa (Région wallonne), le groupe d’ingénierie wallon Hamon sort la tête de l’eau. Le plan de transformation lancé en 2017 a tourné à plein régime l’an dernier. "Il est quasiment terminé", souligne Bernard Goblet, qui a succédé à Francis Lambilliotte à la tête de la société cotée juste avant sa rédaction. Dans les résultats 2018 du groupe spécialisé dans les systèmes de refroidissement, les échangeurs de chaleur et la dépollution de l’air, l’amélioration se traduit déjà par la belle amélioration de l’Ebitda récurrent (hors activités abandonnées), passé d’une perte de 9,2 millions d’euros en 2017 à un résultat positif de 7,3 millions. Le carnet de commandes est aussi nettement plus nourri: il s’élève à 325 millions, et même à 344 millions si l’on tient compte de la reprise à 100% par Hamon d’une joint-venture en Inde, contre 260 millions douze mois plus tôt. Au niveau du chiffre d’affaires, il est encore un peu tôt pour voir l’effet du plan: les revenus des activités conservées ont progressé d’un petit pourcent. Le chiffre d'affaires global recule à 345,1 millions contre 366,6 millions en 2017. Cela correspond aussi, du reste, au virage stratégique du groupe, qui entend privilégier la rentabilité plutôt que le volume. Quant au résultat net, il est resté négatif à hauteur de 25,3 millions (-22,6 millions en 2017), en raison du nettoyage du passé, qui a inclus des coûts de restructuration ainsi qu'un important volet de désinvestissement, avec une moins-value à la clé (PHE).

Hamon avait décidé il y a deux ans de fermer ses filiales au Brésil et en Afrique du Sud et de revendre PHE/Hamon D’Hondt, une filiale "manufacturing" établie à Valenciennes en France. Mission accomplie: "La société a fermé comme prévu les filiales brésilienne et sud-africaine et a cédé, le 21 décembre dernier, PHE au groupe allemand Grossman, souligne Bernard Goblet. Cela s’est bien passé, y compris pour les employés de PHE car la pérennité du site de Valenciennes est assurée."

Trois axes de réforme

Outre ces désinvestissements, le plan prévoyait de réorganiser les structures du groupe pour qu’il ne forme plus qu’une entité (un volet baptisé "One Hamont"), la création d’un département Customer Services (Services aux Clients), et la diversification, tant sectorielle que géographique.

One Hamont d’abord: "Nous avons mis en place une centrale d’achat fonctionnant pour le groupe. On a déployé une organisation comptant un centre d’engineering en Inde et des centres d’excellence en Europe et aux Etats-Unis, égrène le CEO. On a réduit nos frais fixes de plus de 40% grâce à la refonte de nos structures: ils sont revenus de 145 à 90 millions d’euros." Mission accomplie, ici aussi. "C’était le but de l’exercice, martèle Bernard Goblet: ramener l’organisation à une taille justifiée par celle du marché, réduire nos coûts et améliorer notre gestion en ne travaillant plus en silos, comme auparavant, mais en formant une seule équipe au plan mondial." La réduction du périmètre du groupe s’est aussi traduite par la fonte de l’effectif global, revenu de près de 1.600 personnes à 1.090.

"Désormais, nous préférons être rentable que de faire du volume."
Bernard Goblet
CEO, Hamon

Finie, la course au volume

La réforme s’est accompagnée d’un changement culturel au sein de la société: "désormais, nous préférons être rentable que de faire du volume." Alors que par le passé, l’ancienne direction privilégiait la course à la taille, ce qui entraînait une grosse volatilité dans le courant des affaires, aujourd’hui, le leitmotiv est de privilégier les petits projets.

C’est une des raisons de la création du département Services aux Clients. "Tout cela est en route, même si ce n’est pas encore finalisé partout dans le monde, poursuit Goblet. Cela prend du temps, car cela nécessite des compétences et une organisation différentes. Ce département prend en charge tout l’after market’ (le service après-vente, NDLR), qui ne concerne pas que les pièces détachées et la maintenance, mais aussi la mise à niveau d’installations. Hamon se distingue des concurrents généralistes de la maintenance en y apportant de la valeur ajoutée: On ne va pas se contenter, par exemple, de remplacer des éléments, mais on va chercher à améliorer également les performances de l’installation concernée."

Ne plus rester dépendant de l’énergie

Dernier axe du plan, la diversification. Un chantier moins avancé. "On s’est regardé le nombril en améliorant notre organisation interne, on va passer maintenant à l’étape suivante: comment se positionner pour rester un groupe leader à l’avenir dans les techniques que nous connaissons? Nous voulons nous diversifier, car nous restons trop dépendants du monde de l’énergie (électrique surtout, NDLR), où beaucoup de questions restent ouvertes: sur les centrales au charbon, sur le renouvelable, etc. Nous devons regarder d’autres marchés."

Lesquels? "Nous lorgnons l’industrie, et plus précisément la chimie, les papeteries, la sidérurgie, le pétrole et le gaz."

"Nous étions déjà présents dans l’acier et le pétrole, convient le patron, mais sans une approche de développement systématique. Aujourd’hui, nous regardons plusieurs projets concrets, notamment dans la revalorisation de déchets et le transport maritime. J’ajoute que nous voulons aussi nous diversifier au plan géographique. Nous sommes très bons en Europe et aux Etats-Unis, mais nous voulons en faire davantage en Asie et en Amérique latine." A propos d’Asie, Hamon a signé fin de l’an dernier un contrat de 40 millions pour une centrale électrique au Vietnam. C’est évidemment une bonne nouvelle, mais c’est encore le schéma d’hier: le projet est gros et concerne l’énergie...

Sur la bonne voie

"Une autre composante essentielle de notre nouvelle stratégie est que nous visons la récurrence, précise Goblet. Pour réduire la variabilité dans notre business, nous voulons qu’une large partie de nos revenus soit générée à l’avenir par des activités récurrentes." Ce qui rime avec petits projets, services aux clients et diversification. CQFD.

©Anthony Dehez

"Le plan de transformation donne ses effets, conclut le CEO. Nous devons continuer à nous améliorer et regarder vers l’avenir. Nous avons pris les bonnes décisions et nous sommes sur la bonne voie. A présent, nous allons mettre le focus sur nos ventes."

De bon augure alors que Hamon sera confronté l’an prochain à deux échéances financières importantes: l’arrivée à terme d’un emprunt obligataire de 55 millions et celle d’un crédit senior de 42 millions. Le groupe sera-t-il prêt? "Nous sommes en train d’y travailler avec les banques et nos actionnaires, répond Bernard Goblet. On est confiant d’obtenir le refinancement en 2020. On a démontré qu’on a bien nettoyé le passé et on a mis en place une nouvelle culture centrée sur la rentabilité."

En 2019, le groupe générera suffisamment de cash pour couvrir ses frais de fonctionnement. Il ne devra donc plus recourir à des augmentations de capital, ce qui devrait rassurer les marchés. Sa direction s’en tient en revanche à sa politique de communication traditionnelle: elle ne publie pas de prévisions de revenus ou de résultats pour l’exercice à venir. Une politique qui se justifiait par la dimension éminemment variable de ses activités par le passé. Mais une fois que le groupe aura parachevé sa mue et qu’il aura donc réduit sa sensibilité conjoncturelle, peut-être pourra-t-il envisager de revoir cette politique...

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