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Le choix entre grandir et laisser grandir

Fried Van Craen, Materialise. ©Sofie Van Hoof

Vendre votre PME à une multinationale ou continuer à croire dans l’indépendance financière ? Dans ce débat, des motivations rationnelles et émotionnelles s’affrontent, mais c’est la situation spécifique de l’entreprise qui est déterminante.

1. L’entrepreneur est choisi

Tout le monde n’a pas apprécié qu’Urbain Van Deurzen laissa Siemens racheter LMS, fleuron de la technologie flamande. LMS est une entreprise spécialisée dans le test et la simulation de composants et de systèmes sur les aspects sonores et vibratoires, en particulier pour le transport routier et les avions. " C’était un choix stratégique positif. LMS n’était pas du tout en difficulté. Entre 2000 et 2012, notre chiffre d’affaires a doublé et les bénéfices ont explosé. Nous n’avions aucune dette au bilan, mais les choses commençaient à bouger dans notre secteur. Un mouvement de consolidation s’opérait et toutes les étapes, de la conception à la production, étaient réunies sur une seule plateforme. Même après notre forte croissance, ce n’était à la portée que de groupes de cinq à dix fois plus grands. LMS aurait dû se mesurer à des concurrents beaucoup plus forts. Il ne suffit plus d’avoir la meilleure technologie, il faut pouvoir proposer l’intégration complète. "

Urbain Van Deurzen a fait un choix entre deux grands candidats repreneurs. " Qui sera leader sur le marché ? Qui propose les meilleures perspectives pour notre entreprise ? À ces deux questions principales, Siemens apportait la réponse qui renforçait la position de LMS. Ce groupe peut multiplier par cinq notre chiffre d’affaires de 200 millions d’euros à l’horizon 2022. Cela permettra également à la branche LMS de procéder à des acquisitions. "

L’ex-CEO reconnait qu’en dépit des arguments rationnels, la décision reste difficile sur le plan émotionnel. " Il faut avoir le courage de lâcher son " bébé ", car vous savez que sinon, il coulera. Il ne faut pas attendre trop longtemps avant de prendre une telle décision, sans quoi d’autres la prendront à votre place. Dans l’économie mondiale, tout va très vite. "

Il conseille dès lors aux entrepreneurs de garder les yeux ouverts sur tous les aspects SWOT (analyse des forces et faiblesses). " Il convient d’être attentif aux opportunités, mais également d’observer les menaces et mouvements dans votre secteur en évolution. Osez voir les signaux à temps et comprendre que vous devez évoluer en fonction. Un bon conseil d’administration apporte un point de vue global sur ce qui motive les clients et les marchés pour les cinq à dix prochaines années. "

CONSEIL n° 1 > Il est préférable de vendre quand les conditions du marché sont en train de changer et si vous êtes persuadé que vous risquez d’être mis dans les cordes et de ne pas pouvoir en sortir par vous-même.

2. L’investisseur fait un flop

Materialise était un pionnier dans les branches prometteuses de l’impression 3D et de l’" additive manufacturing ". Durant plus de 20 ans, sous la direction de Fried Van Craen, l’entreprise est restée indépendante et fidèle à sa stratégie. " Notre technologie offre de nombreuses possibilités de développer des activités. Nous jouons un rôle-clé dans de petites niches en commercialisant directement notre technologie et nous travaillons par l’intermédiaire de licences sur de plus grands marchés, comme l’orthopédie. Nous générons du cash-flow à partir de notre production propre et de contrats d’exclusivité. C’est pourquoi nous ne sommes pas obligés de vendre des actions à des externes. " Pourtant, Materialise a sacrifié une partie de son indépendance. " Nous nous trouvions dans le segment le plus élevé de notre niche dans le secteur dentaire et nous avions développé nous-mêmes l’infrastructure commerciale. Mais la technologie était largement copiée et nous avons dû engager des procédures judiciaires coûteuses contre des concurrents. Notre produit n’était qu’un élément gratuit d’un plus grand ensemble proposé par des grands groupes. Du reste, nous ne pouvions plus amortir les frais liés au développement de nos innovations, parce que nous n’étions pas seuls dans la niche. Nous sommes donc entrés dans une joint-venture avec un acteur d’envergure mondiale dans les produits dentaires. Mais la situation s’est rapidement dégradée : au lieu des investissements promis dans l’innovation, nous étions devenus un simple centre de frais. Ce n’était même pas de la mauvaise volonté : le partenaire était une machine commerciale motivée par le chiffre d’affaires et tout développement lui paraissait trop cher. "

Materialise a ainsi perdu la branche dentaire, mais est resté leader en matière d’innovations en orthopédie. Fried Van Craen a retenu la leçon. " Pour la plupart des partenaires financiers, seuls importent les rendements et des budgets assurés. Tout ceci les éloigne de la recherche et, donc, du risque. À présent, nous vendons notre technologie dans le cadre de contrats d’exclusivité et nous prenons à notre compte le développement. Nous avons imaginé des contrats de co-exclusivité, dans le cadre desquels nous travaillons simultanément avec deux partenaires externes. Ceux-ci se partagent les frais de développement des marchés. Dans les branches non médicales, nous travaillons en sous-traitance pour la suite du processus de commercialisation. "

CONSEIL n° 2 > Le partenaire doit avoir un ADN très similaire si vous souhaitez que la culture d’innovation continue à être bien alimentée financièrement après l’acquisition.

3. Le sens avant tout

Les motivations de l’indépendance sont parfois purement émotionnelles. " Mon épouse et moi avons opté pour une croissance autofinançable, dès le premier jour, sans actionnaires externes. Ce modèle présente des avantages, mais il a aussi des limites ", expliquent Rosaline Wijnen et Jo Nelissen qui gèrent ABN Klimatisatie. " Un des avantages est le sentiment d’indépendance. Ce qui ne signifie pas que nous fassions ce que nous voulons. Un conseil des sages doit avoir l’autorité de mettre un frein aux projets trop ambitieux. L’inconvénient est qu’il faut avoir une proposition de valeur très forte pour garder une longueur d’avance sur la concurrence et continuer à intéresser les clients. C’est indispensable si l’on veut générer suffisamment de marge pour maintenir ce modèle. Le tout doit être fondé sur une exécution stricte et cohérente d’une stratégie portée par l’innovation. "

ABN innove beaucoup. L’entreprise a imaginé un concept de construction rapide pour la climatisation et a développé un nouveau marché, la conception et la construction de salles blanches pour la distribution, les soins de santé et les entreprises biopharmaceutiques. Mais cette volonté d’autonomie n’est pas uniquement guidée par des motifs financiers. " Il est très important d’avoir envie d’entreprendre, de créer quelque chose dont nous pouvons être fiers et je ne vois aucune raison de vendre notre entreprise. Que ferions-nous ? Passer des jours entiers à rédiger des rapports pour la boîte qui nous a rachetés ? Devenir managers ou aller jouer au golf tous les jours ? La vie doit être utile, pour nous-mêmes et notre environnement. Nous sommes venus au monde pour le rendre plus beau. Peut-être que cette recherche de sens est notre véritable motivation. En tant qu’entrepreneur propriétaire de votre propre entreprise, vous avez un impact déterminant sur cette mission. "

CONSEIL n° 3 > Tant que votre quête de fonds propres pousse l’entreprise vers l’avant, vous resterez insensible aux sirènes financières des candidats repreneurs.

4. Les collaborations actives

Les motivations de Jochim Aerts, CEO et fondateur de Race Productions, mieux connu sous le nom de Vélos Ridley, sont à première vue peu financières ou rationnelles. " Je suis encore jeune et je m’amuse tous les jours à développer l’entreprise. " En deux ans, Race Productions est devenu leader sur le marché belge des cadres en aluminium, s’est lancé sur le marché international et a commencé à fabriquer des vélos complets sous la marque Ridley. Il a été un des premier à fabriquer des cadres de vélos en fibre de carbone et développe l’ensemble du vélo lui-même, mais uniquement dans la niche des vélos sportifs. " Nous sommes encore très petits au milieu des groupes d’envergure mondiale, mais nous pouvons connaître une croissance rapide. La mondialisation du vélo est en cours ", affirme-t-il. " Mais nous voulons absolument rester une entreprise belge et continuer à fabriquer des produits compétitifs grâce à l’aide à l’innovation. "

Même si l’entreprise possède le plus grand site de production de vélos de compétition en Europe, Race Productions reste minuscule face aux acteurs d’envergure mondiale. Aerts trouve les moyens d’innover par la collaboration. " Dans le cadre de Green Urban Mobility (GUM), nous faisons de la co-innovation avec sept autres entreprises et l’aide de l’IWT et de Flanders Drive. Nous avons ainsi pu fabriquer un vélo que nous n’aurions jamais pu concevoir seuls. " En outre, Race Productions a fondé la Bike Valley avec quelques partenaires. C’est un consortium d’entreprises liées au vélo qui bénéficie de l’aide de Flanders Drive. L’objectif est de répondre à la concurrence des grandes multinationales en accroissant l’avance technologique. La collaboration doit aider l’entreprise à préserver son indépendance.

" Notre objectif est de conserver notre degré d’excellence à tous les niveaux dans notre niche, pas de devenir le plus grand fabricant de vélos au monde. Certains concurrents connaissent des problèmes financiers pour n’avoir investi que dans la vente et le marketing et, aujourd’hui, ils ont pris du retard. Nous avons investi dans l’infrastructure et l’innovation et, nous pouvons répondre rapidement aux demandes des clients parce que nous sommes libres. Le consommateur devient de plus en plus exigeant. Comme nous sommes très sains sur le plan financier, les candidats repreneurs n’ont aucune chance. Nous prévoyons pour cette année une croissance d’au moins 25%. Mais nous ne nous reversons jamais de dividende, parce que cela freinerait la croissance. Nous veillons également à ce que des stocks trop importants ne déséquilibrent pas nos cash-flows pendant les bonnes années. "

CONSEIL n° 4 > Collaborez et utilisez les fruits de l’innovation pour continuer à croître et à prospérer en toute indépendance. I

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