interview

Faut-il faire entrer un partenaire privé à la SNCB?

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François Bellot, ministre fédéral de la Mobilité (MR), vit un début de mandat difficile avec la grève sauvage de 10 jours sur le rail. "Il y a une déconnexion entre la réalité du terrain vécue par les commerciaux, les conducteurs et les accompagnateurs, et la tête."

Il y a une dilution des responsabilités qui fait que les gens ne s’approprient plus la mission finale pour laquelle ils sont désignés.

Le ministre de la Mobilité François Bellot (MR) livre son analyse sur la situation actuelle de la SNCB et se montre sévère sur la gouvernance de l’entreprise.

Allez-vous prendre la main vu l’échec des dernières négociations?

Je laisse la main à la négociation pour régler entre partenaires les diverses propositions dans le cadre de la conciliation interne telle que prévue lors d’un dépôt de préavis de grève. L’objectif de la productivité reste à atteindre (augmentation de 20% de la productivité sur 5 ans, NDLR).

Que pensez-vous de la liberté tarifaire demandée par le CEO Jo Cornu?

Ce qui importe, c’est la qualité de l’offre aux clients (ponctualité, régularité, amplitude). Si l’offre est de qualité, il y aura plus de clients. Jo Cornu ou son successeur doit pouvoir agir dans le carcan qu’on lui définira pour que l’offre captive, il puisse la moduler en fonction d’une politique tarifaire notamment. Mais il n’y a pas que ça. Si l’offre est de qualité, les consommateurs passeront de la voiture au train. Mais cela implique des critères de qualité et de performance sociétale. On pourrait penser par exemple entre la tranche du matin et du soir, avoir une politique incitative pour les groupes, les personnes âgées.

On a l’impression qu’un certain nombre de postes et de travailleurs sont des girouettes à la SNCB qui s’orientent à gauche ou à droite en fonction du vent.

Que pensez-vous de l’idée avancée par le vice-Premier ministre De Croo (Open Vld) de faire entrer un partenaire privé à la SNCB?

C’est une piste, mais ce n’est pas celle que je privilégierais. Il fait cette proposition dans l’optique d’attirer un partenaire privé qui pourra intégrer au sein du groupe SNCB des notions de meilleure gouvernance, réformer la culture de l’entreprise. Trois entreprises publiques étaient à la croisée des chemins dans les années nonante: RTT (aujourd’hui Proximus), La Poste (bpost) et SNCB. Proximus a été sur un marché porteur et on voit les bons résultats aujourd’hui. Bpost a, dans un marché en pleine restriction avec des volumes de courriers en baisse, réussi à inventer de nouveaux métiers et à moderniser les outils techniques.

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Bpost a réalisé une réorganisation interne du travail de distribution et mis en place une conception différente du mode de distribution. La réussite de bpost tient aussi au fait qu’il y a eu un management éclairé qui avait une vision d’un outil industriel qu’il a partagée avec les syndicats. Le politique voyant que les choses se mettaient bien en place s’est mis en retrait. Il y a eu une espèce de délégation de pouvoir et ça a bien fonctionné, en ce compris une participation des travailleurs aux bénéfices.

Est-ce la mission que vous voulez confier à la SNCB et à Infrabel?

Ma vision est qu’on a des impératifs de satisfaction d’un besoin interne de mobilité mais on a aussi un objectif de performance sur la base de critères qui seront arrêtés par la Commission européenne en 2025-2026.

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Que préconisez-vous pour la SNCB?

Je recommande à celles et à ceux qui ont en main la destinée des chemins de fer belges d’avoir une vision d’amélioration de l’efficacité, de l’offre et de centrer toute la réflexion sur le navetteur. J’ai bien indiqué aux patrons de la SNCB et d’Infrabel que tout investissement, toute action devaient viser la satisfaction d’un meilleur service à la clientèle et rien que ça. Ça veut dire que tous les investissements périphériques qui n’ont rien à voir avec le métier du chemin de fer et les usagers, mais qui sont des investissements de prestige, de grandeur et de beauté, doivent être mis de côté. On terminera évidemment les gares de Malines et de Mons parce qu’elles sont engagées, mais il est hors de question d’enclencher encore le moindre investissement de cette nature.

A-t-on fait une erreur en scindant la SNCB?

Je ne jette pas la pierre aux organisations syndicales, ni au management et au politique. Je la jette à tous les trois. Le politique a scindé la société en trois pour les raisons qu’on connaît, les syndicats voulaient garder le statut unique. Il fallait séparer l’infrastructure de l’exploitant, la Belgique a voulu laver plus blanc que blanc, on a voulu anticiper sur la directive européenne et finalement, on constate que tous les pays qui ont séparé l’infrastructure et l’exploitant de manière forte ont, au cours du temps, versé dans le même travers. Au début, il y avait encore de la cohésion parce que c’était des gens qui se connaissaient. Mais avec le temps, les gens se sont séparés, ils ne se connaissent plus. Ils font leurs métiers avec des objectifs différents. Ce qui m’importe, c’est un, que le politique ait une vision claire de ce que doit devenir le transport de voyageurs et fixer des objectifs clairs. Deux: désigner les personnes qui seront porteuses de la gestion en incluant à la fois une bonne gouvernance et une modification de la culture et de la pyramide décisionnelle.

"En Suisse, ils ont 5 couches dans leur lasagne, chez nous il y en a 17 à certains endroits."

Quel bilan direz-vous de la gouvernance à la SNCB ?

La pyramide décisionnelle est tellement touffue et dense qu’elle disperse les responsabilités. Il y a une énergie excessive mise à la coordination par rapport au but à atteindre. Il y a une déconnexion entre la réalité du terrain vécue par les commerciaux, les conducteurs et les accompagnateurs, et la tête. En Suisse, ils ont 5 couches dans leur lasagne, chez nous, il y a des endroits où il y en a 17! Il y a une dilution des responsabilités qui fait que les gens ne s’approprient plus la mission finale pour laquelle ils sont désignés. Aujourd’hui, on a l’impression qu’un certain nombre de postes et de travailleurs sont des girouettes à la SNCB qui s’orientent à gauche ou à droite en fonction du vent. Il faut impérativement améliorer la gouvernance et avoir des managers qui vont opérer avec suffisamment d’indépendance du pouvoir politique, mais il faut un dialogue social qui fonctionne. Il y a une nécessité de faire évoluer les mentalités et la culture à l’intérieur de l’entreprise.

C’est un bilan assez dur…

Vous vous rappelez des conclusions de la Commission Buizingen (elle a été instaurée suite à l’accident du 15 février 2010 et a été présidée par François Bellot, NDLR). Elle avait épinglé des problèmes de gouvernance à la SNCB. Les choses n’ont pas changé depuis lors. On assiste toujours aux mêmes dilutions de responsabilité et ça ne fonctionne pas. Chacun raisonne en fonction des objectifs de sa cellule sans voir l’impact que ça a sur la cellule voisine en termes d’offre à la clientèle. Il faut une gestion moderne et dynamique de l’extraordinaire compétence individuelle des cheminots par une gouvernance qui s’appuie sur ce potentiel humain. Je souhaiterais maintenant que les CEO ou au niveau opérationnel, quand ils ont un projet à présenter, qu’il y ait deux signatures: celle de la SNCB et celle d’Infrabel. Il n’y a pas de responsabilité sans liberté. Nous devons contrôler et vérifier que les contrats de gestion sont bien exécutés et que les plans d’investissement sont correctement mis en œuvre. Au-delà, il faut leur laisser la marge nécessaire pour pouvoir exercer leur responsabilité, mais avec une qualité de dialogue qui permet de partager les objectifs à l’intérieur de l’entreprise.

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Les phrases clés

"La pyramide décisionnelle est tellement touffue et dense à la SNCB qu’elle disperse les responsabilités."

"Il faut laisser une marge nécessaire de liberté aux dirigeants du groupe SNCB, mais le dialogue social doit bien fonctionner. L’ensemble du personnel doit penser aux usagers."

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