Pourquoi faut-il mettre un S à FuturS

Luc de Brabandere ©Dieter Telemans

Un scénario est l’histoire imagée d’une évolution possible, quoique très improbable, mais à fort impact.

Qu’il soit à la tête d’un hôpital ou d’un musée, en charge d’une petite ou d’une grande entreprise, le manager est par définition en première ligne. Comme nous le rappelle l’étymologie, le dirigeant est avant tout celui qui indique une direction. Quand le temps est clair, quand les idées sont claires, quand les ordres sont clairs, cela se passe plutôt bien. Mais quand le brouillard s’épaissit, quand les rafales tourbillonnent, quand les cartes s’avèrent très imprécises et que les ressources viennent à manquer, tout change. Tout? Non, pas vraiment. Une chose en tout cas pas ne change pas, c’est toujours au dirigeant qu’incombe la responsabilité d’indiquer la direction à suivre.

La méthode des scénarios est une méthode de réflexion de moyen et long terme, qui combine créativité et prospective, souligne Luc de Brabandere, philosophe d'entreprise. 

Un scénario est l’histoire imagée d’une évolution possible, quoique très improbable, mais à fort impact, en regard de laquelle les dirigeants seraient contraints de prendre des décisions importantes. Un scénario ne constitue ni un plan d’action, ni un modèle de simulation, ni une prévision, mais un outil au service de la stratégie.  

"L’idée générale est d’accepter le scénario comme un point de départ, comme une nouvelle 'box', et d’imaginer alors tout ce qu’on peut en tirer 'out of'."
Luc de Brabandere

Aucun des quatre scénarios qui ont été choisis dans cet exercice n’est centré sur l’économie ou l’entreprise – c’est le principe même de l’exercice – mais tous les quatre décrivent des environnements qui ne peuvent qu’encourager la réflexion stratégique. Ensemble, ils constituent un outil pour aider à faire les bons choix en cette période de grande turbulence.

L’idée générale est d’accepter le scénario comme un point de départ, comme une nouvelle "box", et d’imaginer alors tout ce qu’on peut en tirer "out of".

Deux types d’incertitudes

Luc de Brabandere parle de deux types d’incertitudes.                  

1. Quelle va être l’évolution de la consommation mondiale de viande dans les années qui viennent? "Vous ne le savez pas, et moi non plus, car la question est vaste", souligne ainsi le philosophe d’entreprise. Il y a depuis des années un nombre croissant de végétariens et l’impact sur le climat de l’élevage bovin est de plus en plus évoqué. À ces tendances de fond s’est rajouté depuis quelques mois le questionnement autour de l’origine éventuellement animale du Covid-19.

La question du futur de la viande est simple dans sa formulation, mais difficile à aborder et à traiter. Il est néanmoins possible de faire des hypothèses et de construire une réflexion en forme d’organigramme axée autour de différentes alternatives "Si, alors..."

Des projections sont possibles parce que "la question est dans l’air". L’interrogation est précise et le cadre de la réflexion est bien défini. En un mot, nous savons précisément ce que nous ne savons pas.

2. Personne ne s’était jamais demandé si Volkswagen était capable d’organiser une tricherie à grande échelle pour contourner les règlements antipollution. Et quand il est apparu que la réponse était oui, le choc fut d’autant plus grand qu’on ne savait même pas qu’on ne savait pas. Il en va de même avec le "lockdown" mondialisé des premiers mois de 2020.

"Dans le doute, parce que nous ne savons plus prévoir, agissons."
Luc de Brabandere

Quand "la question n’est pas dans l’air", aucune projection n’est par définition possible. On ne peut faire varier des hypothèses, simplement parce qu’il n’y a pas d’hypothèses! Avec l’incertitude de type 2, le risque est alors grand de se rabattre sur le dicton "Dans le doute, abstiens-toi". "Ce serait une grande erreur. Au contraire, dans le doute, parce que nous ne savons plus prévoir, agissons" conclut Luc de Brabandere.  

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