chronique

Le conseil d'administration est (aussi) en première ligne pour relancer nos PME

CEO de Finance.Brussels

Chronique de Pierre Hermant, CEO de Finance & invest.brussels

Il m’arrive encore de croiser des dirigeants de PME ou des actionnaires majoritaires qui considèrent le CA comme une corvée administrative ou un rendez-vous obligé sans vertu pour l’entreprise. De l’autre côté du miroir, je croise des administrateurs parfois déçus de disposer d’un rôle dont ils ne parviennent pas à exercer la fonction à défaut d’être écoutés voir consulté.

Plus que jamais, je suis convaincu que les outils proposés par la "corporate governance" joueront un rôle clé pour mettre en place les solutions qui permettront à nos entreprises et PME d’aborder plus sereinement cette période d’incertitude et de rebondir durablement. 

En effet, cette crise est si subie et inattendue qu’elle a pris tout le monde au dépourvu. À l’aube du déconfinement, il me semble important pour les entreprises de pouvoir esquisser les conséquences de la crise et établir un diagnostic de la situation. Ceci afin de définir les scénarios les plus probables et de déterminer sur quel terrain jouer, comment gagner et dans quoi il faudra investir.

En résumé, il faut se remettre debout et faire des choix pour aborder l’avenir et créer de la valeur durable dans un contexte économique ou le mot incertitude n’a plus le même poids qu’hier. Il s’agit d’être agile et résilient. Il s’agit de revoir la stratégie ce qui, en principe, relève du CA.

De plus, l’organe d’administration est responsable, entre autres, des mesures à prendre pour assurer la continuité de l’activité économique pendant au moins douze mois lorsque des faits graves et concordants sont susceptibles de compromettre la continuité de l’entreprise (art. 2 :52 CSA).

Intelligence collective

Pour mener à bien cette mission stratégique, c’est le moment de se faire accompagner, de tirer parti de l’intelligence collective. C’est le moment de valoriser la complémentarité des expériences et expertises des membres de votre CA et de votre équipe dirigeante. Si vous n’avez pas un CA digne de ce nom, c’est le moment ou jamais de le remplacer, de l’étoffer et/ou de revoir son mode de fonctionnement.

Outre les compétences générales, les administrateurs doivent disposer de compétences spécifiques qui leur sont propres et d’un réseau qui leur permettront d’enrichir les débats et de faciliter la prise de décision du CA et de l’équipe dirigeante. Dans cette période de trouble, cette complémentarité des profiles est essentielle, car il va falloir penser "out of the box".

Les prochains mois seront intenses en événement et cruciaux pour l’entreprise. Il est donc opportun d’adapter le mode de fonctionnement, de se voir plus fréquemment et de changer la culture de votre CA. On ne gère pas la relance d’après crise comme le day to day. Disposez-vous d’une culture du débat au service de la décision? Votre CA ose-t-il se remettre en question et se parler vrai? Est-il capable de discuter fort et en profondeur pour s’aligner mieux?

Il faut éviter de donner aveuglément à l’expert les rênes de l’entreprise pour cause de crise. Car un expert peut aussi se tromper.

Pourquoi ne pas créer des groupes de travail spécifiques au sein du CA pour dégrossir certains sujets à faire trancher ensuite par le CA? Par exemple, un groupe pour aborder les enjeux de solvabilité et de refinancement et un autre groupe pour aborder celui de la relance via une nouvelle offre ou la conquête d’un nouveau marché.  

Disposez-vous d’un administrateur qui peut naviguer en eau trouble? Pour compléter son expertise, le CA peut toujours inviter un expert pour apporter un éclairage dans une réflexion stratégique. Toutefois, il faut éviter de donner aveuglément à l’expert les rênes de l’entreprise pour cause de crise. Car un expert peut aussi se tromper. Ainsi, les expertises se complètent et il faut veiller à un équilibrage des pouvoirs au sein du CA. C’est notamment le rôle d’un bon président d’instaurer un climat de confiance; d’équilibrer les forces; de favoriser les discussions ouvertes et de faciliter les critiques constructives.

Les entreprises qui disposeront d’un CA équilibré et d’une gouvernance à la hauteur de la crise seront capables d’analyser la situation avec les bons prismes. Riches de cette analyse, elles feront preuve de plus de discernement pour évaluer la stratégie à entreprendre et aiguiller l’équipe dirigeante dans la mise en place d’un plan d’action efficace.

Vous souhaitez plus d’arguments?  Je vous invite à investir une petite heure dans la lecture des 50 pages du code Buysse de "corporate goverance" (gratuit en ligne). Ce recueil de bon sens vous invitera probablement à changer d’avis dans cette période d’incertitude. Personnellement, ça m’a fait du bien de le relire et il n’est certainement pas caduc.

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