Les 4 grands chantiers (r)ouverts par le coronavirus

Le confinement et le travail à distance ont modifié la relation au travail, souligne le BAO Group. À l'avenir, le travail devra mieux s'adapter au rythme de chacun et de son évolution dans la vie. Par ailleurs, de nouveaux garde-fous devront êtres élaborés, afin de ne pas tomber dans les pièges que le télétravail peut traîner dans son sillage. ©Getty Images

Et si les principaux changements liés au coronavirus ne s'étaient pas encore réellement fait sentir? Gestion des émotions au sein des entreprises, redéfinition de la relation de travail et du mode de management, question du sens, durée et types contrats: les chantiers ouverts sont énormes. Le BAO Group a tenté d'en baliser quelques-uns dans un livre blanc, fruit d'heures de discussions et de partage.

Tout est parti d’un constat. La crise du Covid-19, au-delà des aspects organisationnels et sanitaires, aura des répercussions à long terme. "Liées aux émotions et à la question du sens, ce qui est beaucoup plus profond", détaille Laurent Kahn, coach au sein du BAO Group, structure qui entend accompagner les organisations sur tous les aspects humains et liés au bien-être, tant à l'échelle individuelle que collective.

"Comme nous avons presque tous derrière nous une carrière en entreprise, nous avons voulu combiner les deux points de vue. Que peut-on apporter aux dirigeants d’entreprises afin de naviguer dans ce monde après Covid?" Pour autant, au BAO, on a préféré éviter de cogiter en vase clos et faire appel à l’intelligence collective. "Notre objectif était d’organiser quatre à cinq groupes de discussions. Mais nous avons obtenu nettement plus de réponses positives, ce qui a renforcé notre conviction, à savoir que cette démarche répond à un besoin."

Le tout a débouché sur onze panels totalisant une soixantaine de dirigeants ou de responsables des ressources humaines, provenant tant de grands groupes internationaux que de PME (1). À chaque fois, durant pas loin de deux heures, l’occasion d’échanger sentiments, bonnes pratiques, difficultés ou expériences – parfois avec émotion.

"Il en est rapidement ressorti que nous ne sommes pas en train de courir un sprint, mais un marathon. Et que la grosse crise n’a même pas encore débuté, du point de vue humain et du marché du travail."
Laurent Kahn
Coach au sein du BAO Group

"Il en est rapidement ressorti que nous ne sommes pas en train de courir un sprint, mais un marathon, reprend Laurent Kahn. Et la grosse crise n’a même pas encore débuté, du point de vue humain et du marché du travail."

De ces échanges, quelques axes se sont dégagés. "Et là, en tant que coaches, nous avons regardé dans notre boîte à outils comment nous pouvions répondre à ces thématiques. Parce que celles-ci ne sont pas nouvelles, on y a déjà fait face. La perte de sens sur le marché du travail n’est pas neuve. Le télétravail est une réalité depuis déjà dix ans dans certaines organisations. Ce qui a changé, par contre, c’est le contexte, et l’ampleur. Énormément de personnes sont, en même temps, confrontées à ce challenge."

En résulte un "livre blanc" publié par BAO, mêlant constats et pistes concrètes de solution. "Nous espérons que sa lecture nourrira la réflexion. Moi, si je l’avais eu sous la main quand j’étais CEO, j’y aurais trouvé quelques outils. C’est notre objectif premier: sensibilisation et ouverture. L’idée étant de remettre l’humain au cœur du travail." Tout en renforçant, au passage, la notoriété de BAO.

Une trentaine de pages, sept chapitres, voilà ce que pèse le livre blanc du BAO Group. Dont on a extrait quatre angles d’attaque.

1. Les émotions, sous le tapis?

L’épidémie en a déclenché un fameux, de "tourbillon d’émotions". Incrédulité dans un premier temps, qui a pu se muer en peur, voire en colère. La solidarité s’est invitée dans la danse, et parfois aussi, un sentiment d’injustice, envers ceux qui étaient vus comme mieux lotis. "Un fameux défi pour les managers", relève-t-on chez BAO. Surtout que cela se joue à distance ou derrière un masque. "Et qu’avant l’apparition du virus, on observait déjà une carence dans la gestion des émotions des travailleurs au sein d’une majorité d’entreprises à tous les niveaux hiérarchiques."

"Avant l’apparition du virus, on observait déjà une carence dans la gestion des émotions des travailleurs au sein d’une majorité d’entreprises, à tous les niveaux hiérarchiques."
Laurent Kahn
Coach au sein du BAO Group

Pour Laurent Kahn, l’enjeu est capital. Accueillir les émotions dans les organisations. "Le danger, c’est leur négation." Parce qu’une émotion joue un rôle de lanceur d’alerte. "Si vous la balayez, elle revient avec plus de force."

D’où l’intérêt d’une gestion professionnelle. "La première étape, c’est de sensibiliser à cet enjeu, parce qu’il existe encore des organisations où cela relève du tabou. Ne pas remettre le bouchon et reconnaître leur existence, ce qui permet ensuite d’en parler." Et pour ceux qui souhaitent aller plus loin, le BAO suggère l’usage de différentes techniques de gestion corporelle des émotions.

2. Sens et valeurs

Attention, bouleversement. La crise du Covid a pu chambouler l’échelle de valeurs des collaborateurs – solidarité, santé et sécurité pouvant, par exemple, avoir pris l’ascendant sur l’ambition et la compétition. Le risque étant que cette échelle ajustée ne "colle" plus à celle de l’entreprise.

"Il s’agit d’un travail à mener, insiste Laurent Kahn. On ne peut pas se permettre de faire fi de cela et de se dire: ‘Ça ira comme ça.’ Parce que les valeurs sont l’un des trois piliers fondateurs de la personnalité; si vous y touchez, tout le reste est affecté." Autant dès lors vérifier le système de valeurs et de croyances des travailleurs soit toujours en phase avec celui de l’organisation. "Il y a un constat à poser, et puis un travail à mener afin de réaligner tout ce petit monde. Ces valeurs vont peut-être continuer à se recouper, soit pas." Et si décalage il y a, il est possible de le surmonter en faisant appel à des "valeurs supérieures" dans lequel tout le monde peut se retrouver. Ou non.

"Les valeurs sont l’un des trois piliers fondateurs de la personnalité; si vous y touchez, tout le reste est affecté."
Laurent Kahn
Coach au sein du BAO Group

Pareille attention doit être accordée à la question du sens, d’autant plus qu’elle touche plus qu’avant la jeune génération, qui entend "effectuer un job utile pour lequel elle reçoit de la reconnaissance". D’où la nécessité, afin d’éviter un désenchantement des troupes, de travailler sur la trilogie "capacité de la personne / utilité au sein de l’organisation / reconnaissance de cette utilité".

3. Relation au travail

Si quelqu’un s’était risqué à prédire, avant que le Covid ne déboule, qu’une bonne partie de la Belgique se mettrait, du jour au lendemain, à travailler à distance, sans doute serait-il passé pour un illuminé. Et pourtant. Le coronavirus a réussi à modifier la relation au travail, et sans doute n’a-t-il pas fini de le faire.

Cet élargissement du travail à distance n’est pas sans conséquence, écrit le BAO Group. Qui pointe "une mondialisation accrue du recrutement ou de l’appel à des services extérieurs, même très lointains. Pour certaines fonctions, tout est devenu possible en termes géographiques." Sans aller si loin, le visage du recrutement pourrait évoluer, avec pourquoi pas une première étape passant par des "visio-entretiens".

Le confinement et le travail à distance ont modifié la relation de travail, souligne le BAO Group. À l'avenir, le travail devra mieux s'adapter au rythme de chacun et de son évolution dans la vie. Par ailleurs, de nouveaux garde-fous devront êtres élaborés, afin de ne pas tomber dans les pièges que le télétravail peut traîner dans son sillage.

Avec des répercussions sur la culture d’entreprise. "Le travail s’adaptera davantage à chaque travailleur, en respectant mieux le rythme de chacun et son évolution dans la vie." Et le BAO Group d’imaginer des horaires et temps de travail remplacés par la notion de "délivrable". Et des contrats qui ne seraient plus forcément des CDI ou des CDD, mais aussi des CPP, des contrats par projets.

Probable? "Ce n’est pas pour demain, tempère Laurent Kahn. Il s’agit de pistes de réflexion. Cela fait des années que nous pensons que l’organisation du travail, héritée des années 1950, ne correspond plus aux défis actuels. Et cette crise souligne le besoin d’évolution. C’est peut-être le moment de revoir le fonctionnement actuel."

4. Management et communication

De manière générale, il faudra trouver où placer le curseur entre travail à distance et "présentiel". Et élaborer de nouveaux garde-fous. Parce que le télétravail peut générer de nouvelles mauvaises habitudes. Aussi sera-t-il important de veiller à ne pas y sacrifier son équilibre entre vie privée et professionnelle, quitte à prévoir une "obligation de tout couper durant les congés afin de garder un contrôle sur la charge mentale liée au travail".

Si la réunion virtuelle a pu prendre rapidement le pas sur sa cousine "physique", elle ne peut guère prétendre la remplacer totalement. "Le télétravail comporte de nombreux pièges en matière de communication, avertit le BAO Group. Il suffit de se rappeler de l’importance prédominante du non verbal dans le langage humain pour se rendre compte que les réunions Teams, Zoom et autres Skype ne permettront jamais une communication complète." D’où ce conseil: "Favoriser le présentiel lorsque des sujets sensibles, potentiellement générateurs de frustrations et de conflits, doivent être abordés."  

"Il suffit de se rappeler de l’importance prédominante du non verbal dans le langage humain pour se rendre compte que les réunions Teams, Zoom et autres Skype ne permettront jamais une communication complète."
BAO Group

Évidemment, le mode de management s’en ressentira; allez faire du "micromanagement" à distance – mais n’en faites pas tout court, en fait. Avec un travail balisé en fonction d’objectifs clairs, tout en offrant à chacun de l’autonomie dans la manière d’y parvenir. Objectifs définis avec les collaborateurs, afin de renforcer l’adhésion, et un feedback régulier. Sans oublier une attention particulière accordée à la circulation de l’information.

(1) Parmi lesquels AGC Glass, AG Insurance, BNB, bpost, Carmeuse, Delhaize, Ericsson, FEB, Inami, Infrabel, John Cockrill, Lampiris, Liege Airport, LVMH, NRB, Pain Quotidien, Pandox, Proximus, Raffinerie tirlemontoise, Sodexo, UCB, ULiège, Unilever, UWE ou Voyages Copine.  

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