"Degroof Petercam est prête à rebondir"

Bruno Colmant, CEO de Degroof Petercam: «L’économie est on the move again, les choses ont recommencé à bouger.» © BELGAIMAGE ©BELGAIMAGE

Près de deux ans après sa nomination – dans des circonstances tumultueuses – au poste de CEO de la banque privée et gestionnaire de patrimoine bruxelloise, Bruno Colmant doit faire face à un autre défi de taille: développer Degroof Petercam en Flandre et séduire la jeune génération.

C’est peut-être moins connu et moins conforme à l’image traditionnelle de la Banque Degroof – une vieille dame de plus de 150 ans – mais son patron Bruno Colmant est un grand fan des Beatles. Ceux qui lisent les nombreuses réflexions que cet économiste de 59 ans partage presque tous les jours sur LinkedIn tomberont régulièrement sur des références à John Lennon et consorts. Et nous avons déjà surpris l’homme avec un discret autocollant «Yellow Submarine» sur la coque de son smartphone.

«Eight days a week» est une chanson appropriée pour décrire l’emploi du temps chargé de Colmant. Comme si la crise du coronavirus et le renforcement obligatoire des mécanismes internes de contrôle de la banque ne lui apportaient pas suffisamment de travail, Colmant a décidé de diriger les services bancaires dédiés aux clients fortunés. Cette décision fait suite au départ soudain de Steve Demeester, qui a dirigé pendant à peine un an la branche de banque privée. Colmant souligne cependant que le départ de Demeester s’est déroulé dans une ambiance positive.
«Steve Demeester a accompli un travail remarquable et nous a aidés à jeter un regard neuf sur notre activité de banque privée», explique Colmant. «Mais il était nécessaire que le management s’implique davantage et j’étais la personne la plus apte à assumer cette tâche. En tant que CEO, j’assume donc aussi la responsabilité de nos activités de banque privée. Cela représente beaucoup de travail, mais j’étais déjà très impliqué dans ce département. En tant qu’économiste du groupe, j’ai eu, dans le passé, de nombreux contacts avec nos clients de la banque privée.»

Il y a près de deux ans, au moment où Colmant est devenu CEO de Degroof Petercam, la maison bruxelloise traversait une période particulièrement agitée après un audit catastrophique mené par la Banque nationale de Belgique sur les procédures soutenant la politique anti-blanchiment du groupe. Certaines transactions ont été suspendues pendant un certain temps et Degroof Petercam s’est vue obligée de présenter un plan d’action. Des milliers de comptes de clients ont à nouveau été passés au crible. Pour ce travail – rebaptisé euphémiquement «redocumentation» au sein du groupe – Degroof Petercam a dû faire appel pendant des mois à une armée de très onéreux consultants externes.

«Nous aimerions nous défaire de notre image de banque essentiellement francophone.»

Entre-temps, la banque a pu réduire le nombre de consultants à quelques dizaines et le bout du tunnel est presque en vue, explique Colmant. «Nous avons connu une période très difficile, mais nous devrions avoir terminé d’ici la fin de l’année. Nous pourrons ainsi à nouveau nous concentrer sur le déploiement de notre stratégie en Belgique. Nous comptons simplifier notre offre de produits, nous digitaliser davantage et adapter notre organisation interne. Nous avons récemment ouvert trois agences – à Wemmel, Woluwe et Uccle. Notre agence de Knokke a récemment déménagé. Nous n’excluons pas à terme d’ouvrir d’autres agences. Je pense surtout à la Flandre.»

Quelles sont vos ambitions pour la Flandre?

Colmant: «Nous comptons surtout nous concentrer sur les propriétaires d’entreprises familiales et sur les fusions et acquisitions. Ces derniers mois, nous avons déjà réussi à attirer de nouveaux clients en Flandre, et nous ne comptons pas nous arrêter en si bon chemin. La Flandre reste la région la plus riche du pays. Nous aimerions aussi nous défaire de notre image de “banque essentiellement francophone”.»

Certains s’étonnent de vous voir ouvrir de nouvelles agences au moment où le secteur bancaire se digitalise à tour de bras suite notamment à la crise du coronavirus.

Colmant: «Au départ, je pensais même que ce serait un problème pour attirer de nouveaux clients, car la banque privée reste tout de même un secteur fortement marqué par les relations humaines. Mais dans la pratique, cela semble moins être le cas et nous avons même des clients qui ont placé leurs capitaux chez nous sans avoir rencontré physiquement leur banquier.»

«Dans ce cas, pourquoi ouvrir de nouvelles agences, me demanderez-vous? La crise du coronavirus a effectivement changé la donne. Les gens sont beaucoup moins disposés à effectuer les importants déplacements qui étaient nécessaires parce que notre réseau était trop concentré à certains endroits. Si nous nous rapprochons de ces clients, ils se déplaceront plus volontiers. Cela nous permettra également de mieux nous intégrer dans les réseaux locaux, comme les business clubs, et d’augmenter notre visibilité. Nous ne parlons pas non plus de grandes agences, mais de petites équipes de maximum cinq ou six collaborateurs.»

«Nous devons davantage miser sur la digitalisation pour être plus accessibles, en particulier pour les clients plus jeunes.»

Vous venez de conclure avec Proximus un contrat de make-over de votre infrastructure IT. Devons-nous également nous attendre à une offensive digitale, parallèlement à l’ouverture de nouvelles agences?

Colmant: «Nous n’avons pas l’intention de lancer une gamme de produits exclusivement digitale ou, à l’instar de certaines grandes banques, de commencer à vendre des billets de train avec notre app. Mais nous devons davantage miser sur la digitalisation pour être plus accessibles, en particulier pour les clients plus jeunes. Ils ont aujourd’hui peut-être trop l’impression qu’il faut disposer de capitaux importants pour être clients chez nous, ce qui n’est pas le cas. C’est pourquoi nous proposons aujourd’hui des applications digitales leur permettant de déterminer leur profil d’investisseur. Nous voulons continuer à développer ce type d’application.»

Au même moment, Degroof Petercam parle de simplifier son offre de produits. Que voulez-vous dire par là?

Colmant: «En réalité, nous proposons actuellement trop de types différents de gestion patrimoniale. Nous devons à terme évoluer vers un modèle qui s’appuie principalement sur deux piliers: la gestion-conseil – où le client prend lui-même les décisions avec l’aide de conseillers – et la gestion discrétionnaire. Dans ce dernier modèle, le client nous délègue la gestion de ses avoirs dans le cadre d’un mandat.»
«Mais ne vous méprenez pas: nous ne voulons pas tout standardiser. Dans ce cas, nous aurions la même offre de services que les banques de détail qui tentent aujourd’hui de pénétrer dans les marchés de la gestion patrimoniale et de la banque privée. Notre ADN est complètement différent. Nous disposons d’un important département de gestion de fonds, mais nous pouvons, par exemple, offrir à nos clients une large expertise en investissements en Private Equity, en planification patrimoniale et en philanthropie. Nous sommes aussi une des rares institutions disposant encore d’une salle d’arbitrage, nous pouvons proposer des services de family office et nous avons récemment élargi nos services de conseil en art.»

Entre-temps, vous avez dû piloter la banque pendant la crise du coronavirus. Quel fut jusqu’à présent l’impact de la pandémie sur Degroof Petercam?

«Les perspectives pour 2021 sont excellentes. L’économie est on the move again.»

Colmant: «Les chiffres détaillés sur l’année 2020 seront publiés plus tard. Mais je peux déjà vous dire que toutes nos activités ont progressé. Malgré la crise du coronavirus, nous avons connu une année rentable, et j’en suis heureux. En 2019, nous avons franchi un cap dangereux, mais le rebond est clairement en vue.»
«Les perspectives pour 2021 sont excellentes. L’économie est on the move again, les choses ont recommencé à bouger. En France comme en Belgique, nous nous en sortons bien sur le marché du financement des entreprises et du Private Equity. Je pense que cette tendance positive se poursuivra. Vous constatez partout que la jeune génération est en train de reprendre le flambeau, les baby-boomers transmettent progressivement le pouvoir aux millenials. Ce changement ne se constate pas uniquement dans les entreprises, mais aussi en politique et même dans le domaine intellectuel. C’est précisément notre rôle d’aider autant que possible nos clients pendant cette importante période de transition.»

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