interview

Dominique Leroy: "Il n'y a pas énormément de mesures de prépension disponibles"

©Photo News

Selon la CEO de Proximus, Dominique Leroy, le nombre de 1.900 licenciements n'a pas encore été formellement acté. Plusieurs pistes existent pour les travailleurs concernés, même si la patronne ne peut exclure de licenciements secs, car l'opérateur "a besoin de gens avec des compétences différentes". Le budget formation sera doublé.

Le visage est blême, les yeux rouges, pour Dominique Leroy jeudi après-midi. Et pour cause: la patronne de Proximus sort de deux longues journées d’explications, suite à la "fuite" dans la presse du plan de restructuration étudié par l’opérateur qu’elle dirige. Du haut de ses deux tours, elle s’explique.

Le chiffre de 1.900 emplois menacés circule depuis quelques jours maintenant. Qu’en est-il? Comment les licenciements vont-ils s’articuler?
Ce que je peux dire c’est que, demain, si l’on se projette sur trois ans, toute un série de fonctions propres à Proximus pourront être modifiées, simplifiées, automatisées, digitalisées, dans tout un tas de domaines. Ce qui rend notre communication complexe, car ce chiffre ne peut être éclairci pour l’heure. Pourtant, c’est une question que tout le monde se pose et qui vit aussi au sein du personnel où tout le monde se sent, dès lors, un peu concerné.

"Ce n'est pas des plus confortables que de lancer un plan comme ça en fin de mandat. Dès lors, croyez bien que si je le fais, ce n'est pas à titre personnel, mais bien parce que c'était nécessaire pour l'entreprise et son futur."
Dominique Leroy

Pas d’idée, à ce jour, d’où couper donc?
Si. On a toute une série d’analyses (réalisées courant octobre, à l’occasion d’une revue stratégique pour 2019-2021, NDLR) qui pointent vers tel ou tel département mais, dans le respect de l’accord et du dialogue social, on en discutera d’abord avec les syndicats. Et c’est seulement après une période d’information et de consultation, que j’espère pouvoir être plus claire et dire aux gens quelles activités seront impactées.

Même son de cloche quant aux tranches d’âge concernées par le plan? Et à la proportion de statutaires/contractuels?
Je voudrais bien y répondre, mais je ne le peux. Car, si nous ne sommes pas soumis à la loi Renault (dû au statut d’entreprise publique autonome de Proximus, NDLR), on s’en inspire le plus possible, de même que nous prenons en compte différentes directives européennes. Dans ce contexte, toutes ces informations doivent d’abord être partagées avec les partenaires sociaux.

Qu’est-ce qui est sorti de vos échanges?
Ils nous ont proposé eux-mêmes d’essayer d’avoir une phase d’information et de consultation la plus courte possible, ce que je trouve être une bonne initiative. En effet, elle était d’abord prévue sur plusieurs mois.

Faut-il s’attendre à des prépensions, voire à des licenciements secs?
À ce stade-ci, il n’y a pas énormément de mesures de prépension disponibles pour l’entreprise. Bien sûr, si on en a, on les utilisera, mais on en a déjà utilisé beaucoup. Il y a quatre ans de cela déjà, on a fait un plan de départ anticipé qui s’étalait sur cinq ans. 2.500 employés y ont participé, ce qui rend la mesure aujourd’hui un peu plus compliquée. Alors, si les partenaires sociaux demandent à aller dans cette voie, c’est sûr qu’on y regardera, mais au-delà de ça, on ira plutôt vers des demandes de départ volontaire. Du reste, s’il est trop tôt aujourd’hui pour parler de licenciements secs, on ne peut les exclure. Mais, on va tout faire pour essayer de les tenir au minimum.

"On ne peut pas exclure de licenciements secs."
Dominique Leroy

Mi-décembre, vous présentiez votre nouvelle stratégie, #shifttodigital. On y est?
Oui. Le plan dont il est ici question fait suite à une volonté d’adaptation du groupe face aux défis qui l’attendent. Afin de rester pertinent à l’avenir, dans un marché où la connectivité devient un produit de base et où l’important sont les services que l’on met autour, Proximus doit passer d’entreprise historiquement de connectivité vers une entreprise qui offre aujourd’hui tout un tas de services digitaux. Services qui permettent d’aider les entreprises elles-mêmes dans leur transformation numérique d’une part, mais aussi, côté grand public d’une autre, d’offrir les connectivités du futur – fibre et, demain, 5G –, ainsi que la possibilité d’accéder à tout ce que le consommateur aime, de la TV au gaming, en passant par la musique par exemple.

Raison des 1.250 embauches annoncées?
Nous avons effectivement aujourd’hui besoin de gens avec des compétences différentes pour répondre à la demande de nos filiales (qui seront, elles, toutes préservées, disposant de moins d’anciens services, NDLR) actives dans des domaines nouveaux et fortement en croissance, tels que l’intégration d’application et la cybersécurité. Cela concerne aussi bien des profils ICT (750 embauches, NDLR) que dans le marketing digital et les apps (500, NDLR).

Compétences que vous ne pouviez transmettre aux personnes licenciées?
Si. Nous allons d’ailleurs quasi doubler le budget alloué à la formation (200.000 heures en 2018, NDLR). Et sur ce point, il est clair que nous donnerons la priorité aux employés plutôt qu’à des externes.

Pourquoi ne pas avoir formé plus tôt?
Parce que jusque-là, les formations que nous proposions, comme celle en cybersécurité qui s’étale sur un an, n’ont attiré qu’un petit nombre de gens, principalement du côté des experts. Ce que je peux comprendre parce que cela demande un effort, et on n’en a pas toujours envie, ni même les capacités d’ailleurs. Avec cette annonce, j’espère désormais motiver plus de gens à y réfléchir.

"On ne fait pas un plan de départ pour faire un plan de départ et diminuer de manière importante la base de coûts de l’entreprise. Non, c’est pour soutenir la transformation."
Dominique Leroy

Ce plan, c’est une transformation profonde. Vous parlez d’un objectif de réduction de coûts de l’ordre de 240 millions d’euros, répartis sur trois ans…
Oui, mais bruts. Car face aux défis qui s’annoncent, nous allons devoir réinvestir une grosse partie. On ne va pas améliorer le profit de l’entreprise d’autant…

Une idée des montants en jeu?
Ça, je ne peux pas vous dire. Surtout que c’est très sensible par rapport au marché. On donnera les guidances lors de la présentation des résultats au 1er mars. Mais on ne fait pas un plan de départ pour faire un plan de départ et diminuer de manière importante la base de coûts de l’entreprise. Non, c’est pour soutenir la transformation.

Quid du dividende? Sera-t-il influencé?
C’est trop tôt pour en parler. C’est une discussion qui aura lieu avec le conseil, et dont le résultat sera annoncé le 1er mars.

En parlant du conseil d’administration, a-t-il soutenu le plan de restructuration? Des rumeurs nous reviennent concernant des dissensions…
À l’unanimité, le conseil a approuvé trois choses mardi: le budget, le plan stratégique à trois ans, et le plan d’économies de 240 millions d’euros. Sur ce dernier point, le board nous a mandatés, CEO et management, afin d’entamer un processus d’information et de consultation. Du reste, il n’y a pas eu d’accord formel sur un nombre de licenciements, ni sur le plan d’ailleurs.

Ne serait-il pas plus confortable que l’État soit minoritaire au capital?
En tant qu’entreprise publique autonome, nous sommes régis par la loi de 1991, adaptée il y a deux ans pour encore plus d’autonomie et d’indépendance (supprimant les commissaires au gouvernement, les recours,… NDLR). Donc, contrairement à l’idée reçue, le politique n’a pas de possibilité d’intervenir dans l’entreprise. La gestion appartient au CA. Alors, là, effectivement, il y a des administrateurs nommés par notre actionnaire majoritaire, mais ils sont soumis à un devoir de réserve, situation qui résulte de la volonté politique.

Côté grand public, le plan passe mal, Proximus se portant plutôt bien…
Il faut bien comprendre que nous sommes dans un métier, la connectivité, qui ne connaît pas de croissance. Contrairement parfois aux perceptions, la valeur du marché des télécoms est stable, voire même légèrement en baisse pour cause de réglementation et de concurrence accrues – émanant aussi d’une volonté politique. Par ailleurs, les volumes (de data, NDLR) sont de plus en plus importants, ce qui nous demande de plus en plus d’investissements. C’est comme quand vous avez plus de voitures sur une autoroute, il faut élargir. À la différence de la téléphonie où le volume n’avait que peu d’impact. Puis, il faut y ajouter l’inflation des coûts (index, énergie, volumes, licences,… NDLR).

L’hypothèse d’un 4e opérateur a joué?
Juste sur le timing de l’annonce peut-être.

Vous porterez ce plan, votre mandat arrivant à échéance en janvier 2020?
Si on me laisse faire, oui, que je puisse au moins y participer et le finaliser. D’ailleurs, si je l’ai lancé, c’est parce que je crois fondamentalement qu’il est nécessaire pour l’entreprise et son futur. Pas pour la laisser en plan après un an.

N’est-ce pas aussi un échec personnel?
Je pense que non. Quand je suis arrivée (en 2014, NDLR), la société était en décroissance depuis 10 ans. Mon premier objectif a été de retrouver le chemin de la croissance, de dire: ‘On peut y croire’. Et je pense qu’on l’a prouvé depuis. Cela fait quand même 4 ans maintenant qu’on délivre de la croissance et qu’on réinvestit. Fort de ça, on peut désormais penser à aller plus loin pour créer un futur encore plus important.

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