"Transmettre une entreprise familiale peut prendre de cinq à dix ans"

La transmission d’une entreprise familiale d’une génération à l’autre est un exercice délicat. Si l’on souhaite éviter de nombreux problèmes, il faut à tout prix préparer à temps le passage de flambeau, définir correctement les objectifs stratégiques de l’entreprise et impliquer tous les membres de la famille dans le processus. "Et ne sous-estimez pas les aspects émotionnels."

La préparation de la transmission des entreprises familiales laisse souvent à désirer. Certains entrepreneurs n’y pensent tout simplement pas parce qu’ils sont pris dans l’engrenage de la gestion quotidienne. Pour d’autres, il s’agit d’un "problème" qu’ils préfèrent remettre à plus tard parce qu’ils n’aiment pas penser au jour où ils devront céder leur "bébé". Mais ce jour finit toujours par arriver et à ce moment-là, il est bon de disposer d’un plan détaillé.

De moins en moins d’enfants sont intéressés par la reprise de l’entreprise familiale. Ils ne veulent pas vivre comme leurs parents ont vécu.
Rudi Aerts,
Belfius

Nous avons rencontré plusieurs spécialistes ayant une vaste expérience dans l’accompagnement d’entreprises familiales. Aperçu des points d’attention qui sont ressortis de nos discussions.

Pensez à temps à régler la transmission de votre entreprise

La transmission d’une entreprise familiale à la jeune génération devrait être l’affaire de plusieurs années. "Selon plusieurs études, le processus de transmission peut prendre entre cinq et dix ans", explique Jozef Lievens, avocat et fondateur de l’Institut de l’Entreprise Familiale (IEF). "Par ailleurs, ce processus comprend des hauts et des bas qui s’expliquent généralement par des facteurs émotionnels. Il peut y avoir des résistances au niveau de ceux qui transmettent l’entreprise, mais aussi de la famille."

Le management peut également influencer l’atmosphère qui entoure la transmission. "Parfois, le top management préfère voir le cédant rester et se pose des questions quant à l’avenir de l’entreprise sous la direction du successeur", précise Jozef Lievens.

Adaptez votre plan à la situation

Tantôt c’est la première fois que l’entreprise passe d’une génération à l’autre, tantôt la transmission s’inscrit déjà dans une certaine tradition. Chacune de ces situations exige une approche spécifique.

Laissez les questions de succession en dehors du conseil d’administration.
Olivier Van Belleghem,
BNP Paribas Fortis

"Si l’entreprise a déjà été transmise à plusieurs reprises aux jeunes générations, le cadre existe", renchérit Olivier Van Belleghem, directeur Wealth Management chez BNP Paribas Fortis. "Ainsi, il existe parfois une charte familiale, une règle qui fixe le nombre de sièges au conseil d’administration, une convention entre actionnaires, etc."

Dans le cas d’une première transmission, il est probable que l’actionnariat sera moins dilué, ce qui facilitera les choses vu que le nombre limité de personnes impliquées. En revanche, la charge émotionnelle du fondateur/cédant sera peut-être plus importante au moment de transmettre l’œuvre de sa vie.

Définissez le rôle de chaque acteur

Dans une transmission, la plupart des acteurs de l’entreprise familiale changent généralement de statut. Il faut donc définir le nouveau rôle que le cédant sera appelé à jouer. Deviendra-t-il conseiller sur demande, président du conseil d’administration ou aura-t-il une autre fonction? "Si son futur rôle n’est pas bien défini, cela risque de créer des conflits avec le successeur", assure Jozef Lievens.

Le rôle des autres acteurs doit également être précisé. Si, par exemple, quelqu’un devient pour la première fois actionnaire ou administrateur, il devra connaître ses nouvelles prérogatives.

Tenez compte des actionnaires passifs

"Impliquez tout le monde dans le processus de décision", conseille Olivier van Belleghem. D’une part vous avez la famille directe qui est très active dans l’entreprise, et d’autre part, vous avez souvent d’autres branches de la famille qui sont actionnaires, et moins concernées par la gestion quotidienne. Dans certains cas, ces branches ne sont pas impliquées dans le processus de décision et ne sont informées que lorsque les décisions ont été prises. Elles sont alors parfois confrontées à des situations dans lesquelles elles ne se retrouvent pas. Cela doit être évité à tout prix."

""Une branche de la famille qui joue un rôle passif un moment donné peut parfaitement devenir un actionnaire actif."
Benoît Frin
BNP Paribas Fortis

Benoît Frin, directeur Estate Planning chez BNP Paribas Fortis, souligne que le rôle des actionnaires actifs et passifs n’est pas figé. "Une branche de la famille qui joue un rôle passif un moment donné peut parfaitement devenir un actionnaire actif. Si pas à cette génération, peut-être à la suivante."

Soldez les dons et les ventes

Souvent, les actions de l’entreprise familiale sont données aux enfants. Il arrive cependant fréquemment que l’entreprise soit vendue à l’enfant qui reprendra sa direction. Une vente offre plusieurs avantages. Selon certaines études, non seulement cela motive davantage l’enfant repreneur à poursuivre le développement de l’entreprise, mais cela apporte plus de clarté à toutes les parties.

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"Si tous les enfants sont actionnaires et que l’un d’entre eux dirige l’entreprise, ce dernier devra être rétribué pour sa gestion", ajoute Stijn Dinneweth, Senior Estate Planner chez Belfius. "Parfois, cela génère des tensions entre les enfants parce que ceux qui n’ont aucun rôle actif ne reçoivent de l’argent que si l’assemblée des actionnaires décide de distribuer un dividende. Si l’entreprise est vendue à un des enfants, ce problème est réglé vu que les enfants non actifs ne sont pas actionnaires et n’ont donc aucun lien avec l’entreprise."

Pour Rudi Aerts, responsable Business & Wealth Services Vlaanderen chez Belfius, une vente ne doit pas nécessairement être un poids financier pour l’enfant qui reprend la société. "Rien ne dit que le montant total du rachat doit être payé en une fois. Il est possible de recourir à des ‘vendor loans’, qui permettent de reporter à plus tard le paiement d’une partie du prix de la vente." Un ‘vendor loan’ est une sorte de report de paiement qui prend la forme d’un crédit. Le vendeur peut d’ailleurs opter lui-même pour un ‘vendor loan’ afin de faciliter la transmission de son entreprise. Ce procédé est souvent utilisé en cas de vente à l’enfant du PDG ou au management.

Examinez toutes les alternatives

Pour transmettre une entreprise à la jeune génération, plusieurs conditions doivent être remplies. "Je pose toujours trois questions", confie Jozef Lievens de l’IEF. "Quelqu’un est-il prêt à reprendre l’entreprise? Toutes les personnes impliquées partagent-elles la vision du propriétaire? L’entreprise peut-elle survivre de manière autonome? Si la réponse à ces questions est positive, la transmission peut se faire. Si les trois conditions ne sont pas remplies, alors il faut envisager d’autres alternatives."

Près de 55 à 60% optent pour une succession au sein de la famille.
Jozef Lievens,
Institut de l’Entreprise familiale

La transmission familiale n’est pas la seule option. D’autres possibilités peuvent être envisagées: la vente de la société et le contrôle familial. Dans ce dernier cas, la famille reste propriétaire, mais nomme un manager extérieur pour diriger la société. "Près de 55 à 60% optent pour une succession au sein de la famille", constate Jozef Lievens. Dans 30% des cas, la société est vendue, et dans 15% des cas, l’entreprise reste aux mains de la famille qui nomme un manager externe."

"Je pense que de moins en moins d’entreprises familiales trouveront un successeur", estime Rudi Aerts de Belfius. "Nous constatons que de plus en plus d’enfants ne sont pas intéressés par la reprise de l’entreprise familiale. Ils ne veulent pas vivre comme leurs parents ont vécu. La jeune génération cherche une certaine qualité de vie et a une autre vision que ses parents."

"Dans ce cas, c’est à nous de les informer qu’il est possible de faire les choses différemment", poursuit Stijn Dinneweth de Belfius. "L’entreprise ne devra pas nécessairement être gérée de la même manière. La jeune génération peut également nommer un manager externe pour gérer l’entreprise et rester actionnaire actif afin de déterminer la stratégie à long terme."

"La bonne décision est celle dans laquelle la famille se retrouve", explique Olivier Van Belleghem de BNP Paribas Fortis. Il est également possible d’assortir la transmission de l’entreprise à une série de conditions. "Par exemple, dans certaines familles, on décide que ceux qui ne s’intéressent pas activement à l’entreprise doivent se retirer de l’actionnariat. Mais on peut tout aussi bien décider que personne n’est obligé de partir ou obligé de rester actionnaire."

Donnez des perspectives claires aux collaborateurs

Il est également nécessaire de donner des perspectives aux employés de la société. "Ces derniers doivent savoir s’ils ont un avenir au sein de l’entreprise ou si leurs ambitions seront systématiquement réduites à néant suite à la nomination d’un fils ou d’une fille au-dessus de leur tête", poursuit Olivier Van Belleghem de BNP Paribas Fortis.

Ne décidez pas sur la base de considérations fiscales ou juridiques

"C’est une grave erreur de partir des aspects fiscaux pour régler la transmission d’une entreprise", estime Benoît Frin de BNP Paribas Fortis. Le processus doit se baser sur une analyse de la vision d’avenir de la société."

C’est une grave erreur de partir des aspects fiscaux pour régler la transmission d’une entreprise.
Benoît Frin
BNP Paribas Fortis

Jozef Lievens ne dit pas autre chose. "Le successeur devra être capable de réaliser les ambitions de la famille. Il est donc important qu’il connaisse ces ambitions. Lors d’une succession, il faut se poser cinq questions essentielles. Comment la famille voit-elle l’avenir de l’entreprise? Qui la dirigera? Quel est le futur modèle de gestion? Quel sera le rôle de chacun à l’avenir? Comment l’actionnariat sera-t-il structuré?"

"Si l’on se concentre sur ces cinq questions, on touche à l’essence même de la succession et on arrive plus rapidement à une solution. Ce n’est que lorsque ces cinq questions auront trouvé réponse qu’on pourra commencer à réfléchir à l’optimisation fiscale et juridique de la transmission."

Choisissez votre successeur de manière objective

La transmission d’une entreprise, implique souvent des choix difficiles sur le plan émotionnel et familial. Il peut, par exemple, arriver que l’entrepreneur ait des doutes sur les compétences de son successeur désigné.

Un successeur incompétent peut mener l’entreprise familiale à la catastrophe.
Jozef Lievens,
Institut de l’Entreprise familiale

"Il est parfois difficile de faire fi de ses sentiments parentaux et de regarder la situation avec réalisme", assure Jozef Lievens. "C’est pourtant une question cruciale, car si le successeur ne dispose pas des compétences suffisantes, il pourrait mener l’entreprise à la catastrophe."

Une bonne façon de faire son choix de façon aussi objective que possible consiste à faire appel à un conseiller externe qui examinera en toute indépendance les qualités d’un candidat.

N’imposez pas les discussions familiales aux membres du conseil d’administration

Le conseil d’administration est l’instance qui définit la stratégie de l’entreprise. "Dans tous les cas, ce n’est pas l’endroit pour les discussions familiales sur la transmission de l’entreprise", estime Olivier Van Belleghem de BNP Paribas Fortis. "C’est pourquoi nous recommandons de mettre sur pied un conseil de famille, distinct du conseil d’administration, où tous les problèmes familiaux pourront être discutés."

Professionnalisez le conseil d’administration

"Dans les entreprises qui sont encore aux mains de la première génération, de nombreuses fonctions sont souvent combinées", constate Rudi Aerts de Belfius. "Le fondateur joue à la fois le rôle de manager et celui de comité de direction ou de conseil d’administration. Il faut souvent attendre la deuxième ou la troisième génération pour voir ces fonctions scindées et le conseil d’administration professionnalisé."

"Nous constatons souvent un changement dans la gestion au moment de la transmission d’une entreprise", ajoute Jozef Lievens. "De nombreuses entreprises profitent de ce moment charnière pour mettre sur pied un conseil d’administration où siègent également des administrateurs indépendants."

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