"Au lieu d'être un frein, les syndicats devraient être coacteurs du changement"

©Tim Dirven

L’avocat Herman Craeninckx, associé chez Stibbe, en charge du département droit social et restructurations, a mené des centaines de réorganisations. Il est actuellement occupé à mener celle qui se déroule au sein du groupe RTL. Son expérience lui permet d’avoir une vision aiguisée des syndicats, des partenaires qui, estime-t-il, n’ont pas vu le monde évoluer.

Cette année, cela fera trente ans qu’Herman Craeninckx est associé au sein du cabinet Stibbe. Depuis 1989, il concentre ses activités dans le droit social et plus spécifiquement dans les restructurations. Ces derniers temps, il a apporté son expertise à Vinçotte et à RTL pour les aider à se restructurer. Il a également assisté Belfius et Proximus dans des dossiers médiatisés. Son expérience lui permet de porter un regard aiguisé sur les syndicats.

Lorsque vous êtes consulté dans le cadre d’une restructuration, quel est le premier conseil que vous donnez à votre client?

Je n’appelle pas cela un conseil, il s’agit plutôt de la prise d’une photo instantanée de la société. Généralement, je demande à mes clients de me parler de leurs projets, de leurs intentions et des retombées aux niveaux social et économique. Je les invite à faire fi du droit social pendant quelques instants, à prendre du recul afin de se projeter dans leur organisation future. Cette façon de procéder me permet de mieux comprendre ce qu’ils ont en tête pour l’avenir. Ensuite, en me fondant sur mon expérience, je commence à plus m’investir dans leur projet, comme un vrai partenaire.

"Un syndicaliste a proposé de me jeter dans la Meuse afin que je redescende sur terre."

Il m’arrive d’intervenir en direct lors des négociations, même si les syndicats n’aiment pas avoir un avocat en face d’eux. C’est pourtant parfois nécessaire quand les aspects techniques ou juridiques sont trop complexes et, plus rarement, dans les cas où la direction n’aurait pas l’aval des actionnaires ou de la direction internationale. Je reste convaincu qu’une entreprise crédible doit pouvoir faire face aux négociations sans trop d’interventions des avocats ou d’autres consultants.

Qu’entendez-vous par là?
Je suis encore confronté à des sociétés qui ne veulent pas entendre parler de licenciements collectifs et qui préfèrent "saucissonner" les licenciements à intervalles réguliers. Les multinationales veulent parfois éviter le conflit pour des raisons commerciales et économiques, ce qui mène à des processus de décision et d’implémentation tirant en longueur. Mon rôle est de les guider sans m’imposer pour autant. Il m’est d’ailleurs arrivé de conseiller de ne pas procéder à une restructuration. En tout état de cause, une restructuration nécessite un road-map complet dès le début, en ce compris les différentes situations qui peuvent arriver, telles que des grèves, l’occupation des lieux, voire les séquestrations. En plus, une restructuration doit également aboutir à une solution durable qui évite à court terme le retour à de nouveaux conflits ou à des réorganisations.

Le CEO a un rôle particulier en cas de restructuration. Est-ce difficile pour lui?
Le rôle du CEO est important, c’est le visage de la société. Il est souvent seul et à ce niveau, je joue un rôle de confident avec le CEO. Il m’est arrivé de passer de très longs moments en tête-à-tête avec eux pour des réflexions stratégiques.

Quel est le rôle de la communication dans un processus de restructuration?
Pendant de longues années, les syndicats avaient le quasi-monopole de la communication avec le personnel. Les raisons en étaient multiples. Ils s’étaient d’une part appropriés unilatéralement ce droit de communication, mais d’autre part – et ce n’est pas une critique –, beaucoup d’entreprises et de directions estimaient qu’il ne fallait pas communiquer parce cette situation allait de soi et qu’il ne fallait pas l’expliquer davantage. C’est pourtant l’entreprise qui donne le travail et qui paie les salaires, elle a donc son mot à dire. Une entreprise qui communique clairement ce qu’elle fait aura non seulement une plus grande crédibilité, mais également une meilleure écoute de ses travailleurs, de sa base et même de son conseil d’entreprise et de la délégation syndicale interne.

Quelle est votre relation avec les syndicats sur le terrain?
J’ai la réputation d’être déterminé tout en n’étant pas conflictuel et en respectant les syndicats. Un jour, je suis arrivé dans une usine où tout avait dégénéré. Tout était bloqué et le patron avait été séquestré. J’avais une ordonnance sur moi et j’étais accompagné par des huissiers. Après la négociation qui a duré tard dans la nuit et durant laquelle j’avais convaincu les syndicats de la nécessité de restructurer, le fait que certains syndicalistes m’aient demandé s’ils pouvaient me consulter en cas de problèmes personnels m’a conforté dans l’idée qu’en faisant preuve de détermination mais également de respect, on obtient des résultats.

Avez-vous déjà eu peur pour votre intégrité physique?
Je peux m’adapter facilement aux circonstances et je suis capable de désamorcer de l’agressivité par ma détermination et en étant à l’écoute. Au départ, il faut accepter une certaine réaction négative et de déception, il faut laisser le temps aux travailleurs de digérer l’annonce, c’est compréhensible et humain. Par la suite, néanmoins, il faut avancer. Concernant mon intégrité physique, je ne suis pas vite impressionné, mais je commence à avoir peur quand on commence à être agressif de façon exagérée. J’ai connu une situation où un syndicaliste a proposé de me jeter dans la Meuse afin que je redescende sur terre. J’ai répondu par l’humour en disant que j’étais très bon nageur. Il m’est arrivé de demander une protection discrète, mais il ne faut pas exagérer, la Belgique n’est pas le Far West.

Les relations entre syndicats et directions sont-elles encore systématiquement conflictuelles?
Je tiens d’abord à souligner que les syndicats sont les partenaires historiques dans la concertation sociale et qu’on ne peut pas les ignorer. Notre système de concertation n’est malheureusement pas basé sur l’intérêt commun. Pourtant, les entreprises cherchent toujours l’intérêt commun des stakeholders que sont les actionnaires, les travailleurs et les clients. Je ne veux toutefois pas dire que les syndicats n’ont pas de rôle à jouer et qu’ils n’ont plus de raison d’être comme d’aucuns le laissent parfois entendre, mais ils doivent s’adapter aux réalités de notre époque.

En quoi doivent-ils s’adapter?
On a créé la concertation sociale dans les années 50-60 et la loi sur les conventions collectives date de 1968. À cette époque, personne n’avait entendu parler de la mondialisation, de l’ouverture des frontières, de l’internet et l’Europe sociale existait à peine. L’étendue du paysage social se limitait aux frontières de notre pays et les travailleurs tablaient sur un contrat à durée indéterminée à vie. Comme métaphore, je fais souvent la comparaison entre une voiture des années 60 et la concertation sociale dont l’ancrage se situe dans la même période. Ces voitures, aussi belles qu’elles soient, ne sont qu’une nostalgie du passé que l’on ressort les beaux dimanches, mais qui ne sont plus adaptées à la circulation, à la mobilité et aux conditions de sécurité actuelles.

Comment changer cet état d’esprit?
Cela requiert un changement de mentalité fondamental. Les syndicats doivent participer aux changements de l’environnement socio-économique, s’y adapter et assurer la pérennité de l’emploi en Belgique. Plutôt que d’être un frein, les syndicats doivent être coacteurs du changement de la société et de l’adaptation à la mondialisation et à la flexibilité. Il n’existe plus de droits acquis. On doit se prouver chaque jour.

Les entreprises sont-elles prêtes à intégrer les syndicats comme coacteurs de ce changement?
Actuellement, un grand nombre de sociétés et de patrons vous répondront par la négative parce que l’expérience nous montre que l’attitude des syndicats n’est pas toujours constructive.

"S’adapter à un nouvel environnement nécessite du courage."

L’attitude des syndicats est à comparer à la bataille des Ardennes. On sait que la guerre est finie, mais par orgueil, on continue le combat plutôt que de participer à la paix et à la création d’un nouvel environnement socio-économique. Evidemment, s’adapter à un nouvel environnement nécessite du courage, parce que l’humain n’aime pas le changement, mais les circonstances extérieures nous l’imposent. Mais il faut également nuancer. En effet, il arrive que la chimie entre les partenaires sociaux permette d’aboutir à une négociation constructive. It’s all about the people you deal with.

Vous dites que la législation sociale date un peu. Que pensez-vous de la Loi Renault?
Elle est surréaliste dans sa forme actuelle. Quand une entreprise annonce son intention de mener une restr ucturation, vous comprenez que cela a fait l’objet d’une réflexion approfondie. Il est rare qu’on annonce une restructuration qui, finalement, ne débouche pas sur une restructuration. La Loi Renault, telle que nous la connaissons aujourd’hui, sert surtout à prolonger le processus de restructuration. Or, cela n’est pas réellement dans l’intérêt des travailleurs qui se trouvent alors dans l’incertitude. Il existe des initiatives, notamment au niveau de la FEB et du Conseil national de l’Emploi, pour limiter la première phase de consultation et d’information à 60 jours. C’est positif et cela permet de donner lieu à un débat constructif, de connaître les préoccupations des travailleurs et des organisations syndicales et d’en tenir compte, sans plonger les travailleurs et l’entreprise dans une trop longue période d’incertitude néfaste.

Y a-t-il des entreprises qui tirent sur la corde en termes de délai?
C’est fréquent, mais peu constructif. Comme les sanctions en cas de non-respect de la Loi Renault sont sévères, les entreprises hésitent souvent à clôturer unilatéralement la phase 1 (consultation et information). Il faudra néanmoins démystifier cette angoisse. Les syndicats ont également une grande responsabilité s’ils ne veulent pas clôturer cette phase à l’amiable parce qu’ils devront expliquer aux travailleurs qu’en cas de clôture unilatérale, l’entreprise sera libre de restructurer sans plan social en sachant qu’en principe, un procès dure des années. Sur le terrain, on constate que, finalement, on se remet vite autour de la table. Pour être encore plus concret, dans le cadre d’une restructuration, les travailleurs veulent savoir s’ils en font partie ou pas et si oui, quelles seront les conditions de départ. Je me souviens d’un cas où nous étions déjà arrivés à 800 questions de la part du conseil d’entreprise, notamment sur l’incidence de la politique américaine et de l’élection du président Bush. Cela prouve bien qu’à partir d’un certain moment, les questions ne sont plus pertinentes.

Quid de la politique salariale en Belgique?
Elle se base toujours autant sur l’ancienneté, une prétendue expérience accrue et le constat que celle-ci doit toujours évoluer vers le haut. Je prône en la matière la plus grande flexibilité. Nous nous trouvons dans une société où l’on vit de plus en plus longtemps, où l’âge de la pension est en permanence reculé, où l’expérience acquise n’est plus toujours pertinente par rapport à un environnement de travail qui nécessite d’autres qualités, mais on ne veut pas revenir sur les droits acquis. Je suis convaincu que l’évolution salariale devra, selon les circonstances, prendre la forme d’une courbe de Gauss. Ce débat ne devrait plus être un tabou. Cependant, je comprends qu’il y a des situations où une évolution traditionnelle s’impose toujours.

Avez-vous déjà amené ce débat sur la table des négociations?
Oui, plusieurs fois, mais cela reste un grand tabou alors que je ne crois ni aux tabous ni aux droits acquis dans l’absolu.

Accepteriez-vous que votre rémunération soit revue à la baisse?
Absolument, pour autant que je puisse continuer à travailler. Il ne faut évidemment pas revoir mon salaire à 55 ans si c’est pour me licencier un an plus tard. Cela doit être équilibré et il faut être prêt à accepter une diminution de ses revenus si, lors d’un licenciement, on tient compte de la rémunération précédente.

C’est un discours que la plupart des travailleurs ne sont pas prêts à accepter.
Oui, mais tout est dans tout et il faut avoir une vue d’hélicoptère. Il faut faire confiance aux entreprises et aux travailleurs. C’est pour cela que je prône une législation sociale nationale plus allégée en ne retenant que quelques principes de base ainsi qu’une protection sociale de base, tout en laissant aux secteurs et aux entreprises le soin de les détailler et de les implémenter. Tous les travailleurs ne sont pas opposés à de la flexibilité et à une modification des conditions de travail. Lors de restructurations, j’ai souvent entendu des travailleurs dire que leur priorité était de continuer à travailler.

L’actuel ministre de la Justice est un ancien avocat. N’avez-vous jamais été tenté par la politique? Serez-vous le prochain ministre de la Justice?
Je crois que si on me le demande, je ne vais pas dire non parce que j’aime bien faire évoluer la société et, pour ce faire, on a besoin de faire évoluer également la législation. Il n’y a pas assez d’interaction entre le monde politique et le monde des affaires. La politique est parfois devenue un vrai métier alors que le monde politique a aussi besoin d’hommes de terrain, de gens qui ont une expérience des affaires et qui ont assumé des responsabilités opérationnelles, pour apporter cette expérience à la gestion de la "res publica".

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