Les futurs patrons des sociétés familiales fin prêts pour les disruptions

©Thomas De Boever

La génération future appelée à reprendre les rênes des entreprises familiales anticipe mieux les ruptures à venir sur les marchés, mais doit encore se professionnaliser. C'est ce que montre une étude de Deloitte menée auprès de 268 entreprises familiales d’Europe (Belgique incluse), d’Afrique et du Moyen-Orient.

Les entreprises familiales sont-elles mieux ou moins bien armées que les autres pour faire face aux disruptions à l’œuvre sur les marchés? Dans ce contexte de changements rapides suscités par les développements technologiques et la numérisation de l’économie, jouissent-elles d’avantages spécifiques, liées à leur actionnariat familial ? Ou doivent-elles au contraire composer avec des contraintes plus lourdes que dans les autres types de sociétés ?

"Les entreprises familiales réagissent plus vite que les autres, parce que les décisions peuvent être prises rapidement par la famille et que leurs directions, fonctionnant de manière moins bureaucratique, peuvent exécuter tout aussi rapidement celles-ci."
Sam Sluismans
Associé chez Deloitte Private, en charge de la gestion de l’innovation

Plutôt que d’aborder ces questions de manière classique, en s’en allant sonder les grands patrons familiaux, le bureau conseil Deloitte a choisi d’interviewer leurs futurs successeurs, les représentants de la génération à venir. Une bonne idée, qui permet de prendre le pouls des dirigeants de demain. Principal enseignement de cette enquête menée auprès de 268 entreprises familiales d’Europe (Belgique incluse), d’Afrique et du Moyen-Orient: les successeurs à la tête de ce type de société anticipent bien les ruptures à venir, mais manquent de compétences.

"En cas de crise, il est plus avantageux de ne pas dépendre des banques et d’autres modes de financement externes. La plupart du temps, les dirigeants des entreprises familiales veulent, en revanche, posséder l’entreprise à 100%, ce qui peut se retourner contre eux."
Sam Sluismans
Associé chez Deloitte Private, en charge de la gestion de l’innovation

Sont-ils mieux armés que les autres pour y faire face ? "Ils ont des points forts, mais aussi des désavantages", nuance Sam Sluismans, associé chez Deloitte Private, en charge de la gestion de l’innovation. "Entre autres forces, les entreprises familiales réagissent plus vite que les autres, parce que les décisions peuvent être prises rapidement par la famille et que leurs directions, fonctionnant de manière moins bureaucratique, peuvent exécuter tout aussi rapidement celles-ci. Leurs dirigeants sont aussi plus concentrés sur la gestion à long terme que dans les sociétés à capitaux extérieurs. Mais au plan financier, ils risquent de se montrer plus conservateurs, ce qui constitue tantôt un avantage, tantôt un désavantage. Les actionnaires familiaux acceptent plus volontiers de se passer durant une année de dividende. Et en cas de crise, il est plus avantageux de ne pas dépendre des banques et d’autres modes de financement externes. La plupart du temps, ils veulent, en revanche, posséder l’entreprise à 100%, ce qui peut se retourner contre eux : quand de grands changements technologiques apparaissent rapidement, par exemple, pourrait dès lors leur manquer l’apport du regard extérieur. Enfin, dans les sociétés familiales, la dimension émotionnelle peut prendre le pas sur la raison pure, ce qui est susceptible de conduire à des décisions erronées ou des conflits."

Gare aux relations familiales délicates et aux successions

47%
L’enquête montre que 47% des représentants de la "next gen" dans les entreprises familiales estiment que le marché sur lequel ils opèrent connaîtra une rupture au cours des deux à trois années à venir.

L’enquête montre que 47% des représentants de la "next gen" dans les entreprises familiales estiment que le marché sur lequel ils opèrent connaîtra une rupture au cours des deux à trois années à venir. Et 27% s’attendent à voir leur part de marché érodée au profit de nouveaux acteurs. Les membres de la next gen sont aussi plus conscients que leurs parents du sens et de l’impact possible de la disruption. Ils ont une idée claire de la direction que prend leur secteur d’activité et comprennent la nature des forces disruptives à l’œuvre, estiment les enquêteurs.

Parmi les principaux facteurs de disruption, ils placent au plus haut les modifications dans les relations familiales (24% des répondants), devant les changements dans le marché (20%) et les problèmes de succession (14%). "Deux des trois principaux facteurs de disruption identifiés par les sociétés familiales sont donc internes et concernent les familles elles-mêmes", en déduit Sam Sluismans. Les défis qui se posent à elles ont trait à leur organisation interne, la gestion des relations familiales à travers les changements et la nomination de nouveaux dirigeants à leur tête.

Stabilité vs prise de risque

Les sociétés familiales bénéficient d’un surcroît de stabilité, due au fait que leurs employés restent généralement plus longuement à leur service. "Mais en temps de rupture, cela peut également constituer un problème, car ces employés se montreront plus rétifs au changement."
Sam Sluismans
Associé chez Deloitte Private, en charge de la gestion de l’innovation

Les sociétés familiales bénéficient par ailleurs d’un surcroît de stabilité, due au fait que leurs employés restent généralement plus longuement à leur service (moindre rotation du personnel). Les relations entre direction et collaborateurs sont souvent meilleures, ce qui explique cela. "Mais en temps de rupture, cela peut également constituer un problème, ajoute aussitôt l’associé, car ces employés se montreront plus rétifs au changement. Ce peut être un problème notamment quand il s’agira d’implanter de nouvelles technologies dans l’entreprise." Le raisonnement vaut aussi pour les managers et directeurs au service des actionnaires familiaux, moins enclins à la prise de risques. "Les relations fortes, c’est bien, mais cela peut freiner le recrutement de nouveaux talents", dit Sluismans.

Conclusion, les nouveaux dirigeants des entreprises familiales devraient soigner leurs recrutements et veiller davantage au niveau de compétences de leurs collaborateurs. Selon Sam Sluismans, ce mouvement est déjà en cours : "on assiste à une entreprise de professionnalisation dans nombre de family businesses. Il y a une nette évolution à cet égard sur les deux dernières décennies."

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