"Sonaca devra encore grandir" (Bernard Delvaux)

©Tim Dirven

Quelles sont les raisons fondamentales de votre plan sur 3 ans annoncé ce lundi?

Il s’agit d’une projection à trois ans, à fin 2021, un exercice que nous faisons régulièrement. Ce plan stratégique est le quatrième et ce n’est pas le dernier. Dans notre métier, nous sommes obligés en permanence de recréer des marges. Notre marge fond naturellement d’année en année par un effet ciseaux: d’une part, nos clients sont très exigeants et on doit leur faire des réductions de prix régulières et, d’autre part, nos coûts augmentent, aussi bien la main-d’œuvre que les matières premières, les achats. Si on ne fait rien, nos marges disparaissent.

"Dans notre business plan, on va vers une réduction possible d’environ 70 emplois ouvriers d’ici 2021"

On doit donc recréer des marges par une série d’actions stratégiques: augmentation de productivité partout, à Gosselies comme ailleurs, et délocalisation d’activités non rentables en Belgique vers des zones low cost. On a entamé ce mouvement depuis pas mal de temps, avec le Brésil, puis la Chine puis la Roumanie. On le poursuit. Tout ceci pour faire en sorte que dans trois ans, on soit toujours une entreprise rentable, stable et capable d’investir dans le futur.

C’est une course sans fin contre la montre?
Clairement. Il faut chaque fois trouver quelles sont les activités structurellement compétitives en Belgique et celles qui ne le sont pas. On essaie de le faire de façon progressive, équilibrée. Par exemple, la petite tôlerie, les petits assemblages, très consommateurs de main-d’œuvre, on peut difficilement les maintenir en Belgique à 32 euros de l’heure alors qu’on peut le faire avec la même efficacité en Roumanie à 6 euros ou au Brésil à 10 euros. Par contre, ma mission étant aussi de maintenir un emploi significatif à Gosselies, on crée ici des activités quand on en délocalise d’autres, pour compenser autant que possible.

Par exemple?

Je pense qu’à trois ans, on devrait être à un emploi ouvrier quasi stable par rapport à aujourd’hui. Dans notre business plan, on va vers une réduction possible d’environ 70 emplois ouvriers d’ici 2021, oui. Mais ceci, c’est sur base de nos contrats existants. Mais on a listé toute une série d’activités, qu’on n’a pas encore chiffrées parce qu’incertaines à ce stade. Si l’une se développe, on va très vite retrouver un niveau d’emploi proche de celui d’aujourd’hui. Je ne donne pas une garantie, mais on a de bonnes chances de compenser les pertes d’emploi.

Quelles nouvelles activités?
Nous allons par exemple internaliser une activité tubes titane qui était en sous-traitance. On va investir dans une nouvelle étireuse ici à Gosselies, qui va permettre de vendre de la capacité. On va aussi développer en interne une activité les mécanismes de bord d’attaque, pour laquelle nous travaillions jusqu’ici avec Asco. C’est un partenaire belge de longue date, mais il a été racheté notre concurrent américain Spirit. Tout ceci, ce sont des investissements machine (47 millions d’euros sur 3 ans à Gosselies) et potentiellement des emplois dans les années qui viennent.

Vous êtes très dépendants de quelques gros clients (essentiellement Airbus, Boeing), qui ne font que grossir…

Nous sommes face à un quasi-duopole de clients, ils mettent une pression énorme sur leurs fournisseurs. Nous parvenons à maintenir une rentabilité, d’autres pas. Beaucoup d’acteurs connaissent de grosses difficultés. Il y en a même qui désinvestissent, parfois pour des valeurs négatives.

Il y a donc des opportunités à prendre?

Oui, à condition d’acheter les bons actifs et d’avoir la capacité managériale de gérer. Mais c’est vrai, face à des clients mastodontes, on va devoir consolider l’industrie de l’aérostructure et avoir des fournisseurs plus grands. Notre objectif, dans les 3 à 5 ans qui viennent, doit être de devenir un des grands pôles mondiaux, atteindre 1,5 à 2 milliards de dollars de chiffre d’affaires. Pour arriver à un rapport de force moins défavorable par rapport à Airbus, Boeing, etc.

Ce qui suppose de grandir par acquisition?

Ou par des partenariats intelligents, qui nous permettent garder une maîtrise de notre avenir.

Vous avez des plans?

C’est un peu tôt pour nous, car nous devons d’abord gérer le rachat de l’américain LMI en 2017. On a là un vrai défi opérationnel. Le chiffre d’affaires est là mais, pour l’instant, pas la marge.

Pourquoi?

LMI ne suivait pas la cadence, les commandes étaient trop élevées. L’organisation locale a mal anticipé la croissance qui arrivait. On a donc pris du retard et cela coûte très cher dans notre métier. On a dû consentir des dépenses importantes et rapides pour revenir à jour. On y est presque. Depuis trois mois, on commence à travailler sur la marge et la situation s’améliore de mois en mois.

LMI, ce n’était pas une erreur?

Certainement pas. C’est un mouvement stratégique qu’on ne regrette pas. Entre autres avantages, cela nous diversifie en termes de clients, cela nous dérisque partiellement sur le dollar. La seule mauvaise surprise c’est que la marge n’est pas celle qu’on avait prévue, on corrige cela rapidement. Mais on a là un beau moteur de croissance.

Quand LMI sera-t-il dans le vert?

Aujourd’hui, LMI est en EBITDA positif mais encore dans le rouge pour ce qui est du résultat net. La rentabilité sera là en 2020.

À quoi ressembleront les résultats 2018 de Sonaca?
C’est un peu tôt pour arrêter les chiffres mais, en synthèse, on ne fait pas une bonne année à cause de LMI. On sera à proximité de l’équilibre pour ce qui est du résultat net. Ceci dit, on va dépasser les 750 millions d’euros de chiffre d’affaires. On va rapidement se rapprocher du milliard de dollars que nous visons.

La politique protectionniste du président américain Donald Trump vous pose-t-elle problème?
Cela joue dans tous les sens. Par exemple l’évolution des taxes entre Etats-Unis et Canada peut nous influencer car nous produisons au Canada et nous exportons vers les USA. Mais en même temps, la guerre commerciale avec la Chine amène celle-ci à se tourner davantage vers l’Europe, pour le développement de son Comac 929 par exemple, ce qui n’est pas une mauvaise chose pour nous. Cela pourrait être bon pour notre bureau d’études ici, à Gosselies. Bref, il y a du plus et du moins. Au total c’est plutôt l’incertitude qui prédomine.

Où en est-on dans les retombées du contrat F-35, choisi par le gouvernement fédéral?

D’abord, je suis heureux que le gouvernement ait pris une décision. Maintenant que le besoin stratégique militaire est rencontré, il faut qu’il y ait des retours en termes d’investissements, d’emploi, d’échange de technologies, etc. Cela a été parfaitement fait à l’époque du F-16, une industrie aéronautique a été créée en Belgique autour de ce contrat. Sabca et Sonaca se sont massivement développées grâce au F-16. Avec le F-35, voilà une nouvelle opportunité d’en faire autant. Ce que je constate, c’est que ce n’est pas très rapide. J’ai récemment réactivé Lockheed Martin pour qu’on avance. Il n’y a plus de raison d’attendre.

"Si j’avais été motivé par l’argent, je serais parti depuis longtemps."

Sonaca est détenue à 97% par la Région wallonne. Cette situation doit-elle évoluer?

Notre actionnaire public ne nous empêche pas de nous développer, au contraire il y a eu augmentation de capital pour réaliser le rachat de LMI. Notre actionnaire contrôle l’entreprise, ce qui est normal, mais n’intervient pas dans sa gestion, ce qui est normal aussi. Mais votre question se posera un jour. Si on se dit que la Sonaca doit continuer à grandir, la Région wallonne et donc les citoyens devront-ils continuer à porter ce risque en totalité? Il appartiendra à l’actionnaire de répondre à cette question mais il vaut mieux se poser la question quand il n’y a pas d’urgence, c’est-à-dire maintenant, pour savoir que faire si une opportunité de grandir se présente.

Par dérogation, votre salaire (plus de 800.000 euros brut) dépasse le plafond fixé par la Région wallonne pour les entreprises publiques (245.000). Si votre salaire devait être raboté, comment réagiriez-vous?

"Ce que fait Dominique Leroy chez Proximus est logique."

J’aurais un vrai souci. Je suis motivé par le projet et l’équipe de Sonaca. Si j’avais été motivé par l’argent, je serais parti depuis longtemps. Mais si on venait vers moi avec ce message-là, je crois que j’irais travailler ailleurs. C’est moins une question d’argent que de reconnaissance du travail réalisé, des résultats obtenus. Fondamentalement, je pense que ce genre de limitation n’aide pas à faire fonctionner les entreprises plus efficacement.

Proximus va supprimer 1.900 emplois. Qu’en dites-vous, vous qui connaissez l’entreprise pour y avoir passé du temps?

L’équation à laquelle doit faire face Dominique Leroy est compliquée. Combiner des résultats et un dividende importants, un emploi significatif, des investissements très importants dans le réseau pour se mettre à niveau avec la 5G et un cours de bourse suivi à court terme par les marchés, cela fait beaucoup. Et en plus, on vous dit qu’un nouvel acteur doit venir dans le marché pour faire baisser les prix. Tout ça, dans un secteur télécoms tout sauf stable: des géants sont prêts à remplacer les acteurs historiques avec des softwares et des plateformes, parfois gratuits. Je comprends le besoin de faire évoluer l’entreprise. Ce que fait Dominique Leroy est logique. Elle s’est trouvée, il faut dire, dans un timing politiquement compliqué: en période électorale, le sujet est devenu très émotionnel.

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