interview

Philippe de Selliers: "Je ne croyais pas tomber si vite amoureux de Leonidas"

©Dieter Telemans

Six mois après avoir repris la direction du chocolatier Leonidas, Philippe de Selliers s’estime prêt à passer ses projets de développement en revue avec L’Echo. Il compte surfer sur la réputation et les atouts de la marque pour doper ses ventes et ses résultats aussi bien dans ses marchés d’origine (Belgique, France) qu’à la grande exportation (Etats-Unis, Chine). La production, elle, restera belgo-belge.

En quel état avez-vous trouvé l’entreprise quand vous en avez repris la direction?
C’est une entreprise qui fonctionne! Elle a plus de cent ans d’existence, elle offre des produits incroyables, avec une qualité de fabrication et des ingrédients supérieurs.

Outre les produits, nous avons une marque connue par quasi toute la population en Belgique et en France, qui jouit d’un niveau de renommée incroyable dans ces deux pays, et nous disposons aussi d’une puissance très large en distribution avec 1.300 points de vente dans le monde.

La base du business est totalement sous contrôle, nos systèmes et nos processus fonctionnent, nos produits sont de qualité supérieure et nous avons un rapport qualité-prix unique sur le marché…

"Les résultats ne sont pas toujours à la hauteur des attentes."

Vous n’avez pas trouvé de dysfonctionnement ou de problème particulier?
Comme vous le savez, depuis un certain nombre d’années, les résultats ne sont pas toujours à la hauteur des attentes. Si votre question est donc: "Ai-je des choses à faire?" La réponse est: "Oui, probablement." Durant les quatre premiers mois que j’ai passés ici, j’ai parlé avec tous mes collaborateurs…

Avec chacune des 400 personnes?
Pas tout le monde, mais je vais dans l’usine deux à trois fois par semaine, je suis allé voir énormément de points de vente, aussi bien nos propres boutiques que celles exploitées par des indépendants, j’ai parlé avec beaucoup de clients et de fournisseurs… Et je me suis entretenu individuellement avec au moins cent de nos collaborateurs.

J’ai constaté que, comme nos clients, ils sont passionnés par la marque et par les produits, ce qui est une belle base. J’en ai conclu que la seule chose qui manquait, c’était un fil conducteur, une ligne de conduite. J’ai travaillé avec le comité de direction pour définir la vision, la mission et les valeurs de l’organisation: cela existait déjà quelque part, mais cela ne "vivait" pas.

On a réécrit tout cela et je veux que cela vive, que ce soit dans l’ADN de nos collaborateurs, qu’ils sachent exactement pourquoi ils font certaines choses et que ce soit en ligne avec notre mission et nos valeurs. Cela permet de canaliser l’énergie et les talents dans une direction, celle d’une entreprise en croissance… Parce qu’il y a ici un potentiel de croissance incroyable!

"La marque Leonidas jouit d’une réputation fantastique."

Quelle est votre mission en tant que CEO? Repositionner la marque et relancer le chiffre d’affaires et les résultats?
La marque n’est jamais qu’un moyen pour arriver aux résultats. Mais elle dispose déjà d’une réputation fantastique: il n’y a pas trop de travail à ce niveau, sauf sur son image, qu’on va rajeunir et dynamiser. À vrai dire, je ne croyais pas tomber si vite amoureux d’une marque et d’une société. C’est juste passionnant!

Comment allez-vous vous y prendre pour faire progresser les résultats?
Ce sont les gens et les équipes qui font la différence. Il faut créer les bonnes structures, placer les bonnes personnes avec les talents idoines dans les jobs et les faire travailler ensemble. C’est ce qu’on est en train de faire: on renforce certaines équipes, on adapte certaines structures, on recrute des gens talentueux… C’est la base de tout.

Notre "focus" sera très clair. Notre premier marché est le Benefralux (Belgique, Pays-Bas, France, Luxembourg), qui fait une grosse partie de notre chiffre d’affaires. Et il y a encore un potentiel de fou dans ces marchés. En moyenne, le Belge mange une praline par mois seulement. Vous voyez le topo: c’est un produit exceptionnel, avec une qualité incroyable, qui fait 12 ou 13 grammes, et on n’en mange qu’une par mois! Il y a un potentiel énorme…

"Nous voulons devenir une marque mondiale avec un réseau mondial."

Combien de boutiques comptez-vous dans ces pays?
On a 400 boutiques en Belgique, 325 en France, 25 ou 30 au Grand-Duché et plus d’une centaine aux Pays-Bas. Notre deuxième pilier, qui deviendra un jour le plus grand des deux, est l’international hors Benefralux. Nous voulons devenir une marque mondiale avec un réseau mondial. Aujourd’hui, on est déjà présent dans 40 pays, mais pas de manière suffisante dans certains marchés. On va s’y renforcer.

©Dieter Telemans

Dans quels marchés en priorité?
Les cinq prioritaires sont l’Angleterre, l’Allemagne, les Etats-Unis, la Chine et le "travel retail". Là, on a pris beaucoup de retard.

Dans ce cadre, la production restera-t-elle en Belgique?
Oui, en tout état de cause. Elle restera toujours ici. Parce que ce n’est pas que le chocolat belge qui est intéressant, c’est aussi le know-how, le savoir-faire belge.

Allez-vous créer des emplois en net?
Nous renforçons l’équipe internationale.

Au départ de la Belgique?
Oui et non, on recrute des gens en Asie, aux Etats-Unis… Je suis un homme de terrain, je ne crois pas qu’on fasse le business dans les bureaux, mais dans les magasins, au contact du consommateur, dans la vie réelle. Je suis assez pragmatique. Je n’ai pas besoin d’un développeur pour l’Asie basé à Bruxelles.

"En France, 325 points de vente, ce n’est pas assez. Je veux aussi beaucoup d’ouvertures en Allemagne, en Angleterre et probablement en Chine."

Le nombre de points de vente va-t-il croître? À combien?
En Belgique, on a la couverture qu’il faut. En France, 325 points de vente, ce n’est pas assez. Je veux aussi beaucoup d’ouvertures en Allemagne, en Angleterre et probablement en Chine. Mais attention à ce qu’on appelle "points de vente": je parle ici de contacts avec le consommateur, pas forcément de boutiques. On a aussi beaucoup de "shops in the shop". Tout cela reste à déterminer.

Avez-vous aussi pour mission officieuse de stabiliser la direction? Car Leonidas a consommé beaucoup de CEO ces dernières années…
Je ne sais pas ce qu’il s’est passé avant. Si j’ai signé comme CEO, c’est que j’y crois. Je trouve le conseil d’administration très professionnel, il est aligné avec la direction et le personnel, on a une vraie volonté d’aller de l’avant. On est parti pour de nombreuses années.

"La discussion ne porte pas sur la localisation, mais sur le fait de savoir si à un moment donné, on ne devra pas rajeunir l’usine, voire la reconstruire."

Leonidas est établi à Anderlecht avec une production importante. Cette localisation reste-t-elle tenable à terme?
La discussion ne porte pas sur la localisation, mais sur le fait de savoir si à un moment donné, on ne devra pas rajeunir l’usine, voire la reconstruire. Ce sera probablement un investissement majeur à envisager; c’est aussi une des raisons pour lesquelles on doit augmenter le profit. La localisation n’est pas le souci: on n’est pas si mal placé, on travaille pour optimaliser la mobilité des collaborateurs, on est proche du métro, c’est pratique.

C’est à envisager à moyen terme?
À moyen terme, on devra définir une vision de ce qu’il faudra faire. Parce qu’on a de grosses ambitions, qu’on veut développer le volume et le chiffre d’affaires, et que si l’on entre sérieusement en Chine…

"On doit d’abord essayer de faire convenablement notre business, avec une qualité d’exécution, en alignant tout le monde vers une ambition commune."

Pouvez-vous augmenter les capacités ici?
Oui, mais il y a des limites. À Bruxelles, par exemple, on ne peut pas produire durant la nuit. Il y a des contraintes de faisabilité qui ne dépendent pas de nous. Mais ce n’est pas à l’ordre du jour. On doit d’abord essayer de faire convenablement notre business, avec une qualité d’exécution, en alignant tout le monde vers une ambition commune. Quand on en aura perçu les résultats, on devra envisager d’évoluer différemment.

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