interview

Renaud Witmeur (Sogepa): "La production de la Chloé démarrera en Europe avant la Chine"

Renaud Witmeur ©BELGA

Après 6 années passées à la tête de la Sogepa, Renaud Witmeur donne un nouveau sens à sa carrière. D’ici la fin de l’année, il dirigera Wallonie-Bruxelles Enseignement (WBE), l’organisme public chargé de la fonction de pouvoir organisateur de l’enseignement organisé par la Communauté française.

Avec sa nouvelle fonction de directeur de Wallonie-Bruxelles Enseignement (WBE), l’organisme public chargé de la fonction de pouvoir organisateur de l’enseignement organisé par la Communauté française, Renaud Witmeur se retrouvera à la tête d’une administration qui chapeaute 500 établissements, 25.000 membres du personnel et 150.000 élèves/étudiants. Un défi tant personnel que sociétal.

Pourquoi ce changement de cap dans votre carrière?
Pour être sincère, je suis convaincu que j’ai actuellement un des plus chouettes jobs en Wallonie. J’adore ce que je fais. Mais c’est peut-être lié à l’âge. À 50 ans, je me suis dit que je devais être cohérent par rapport à mes convictions. Je suis convaincu que le principal enjeu en termes humain, en termes social, en termes de redéploiement économique, c’est le niveau de la formation. La priorité absolue est de contribuer à un enseignement de qualité. On sait que notre enseignement est en crise puisque le niveau des élèves est en dessous de la moyenne des pays de l’OCDE, que notre système est profondément inégalitaire et que beaucoup d’enseignants quittent leur fonction. Il y a un problème structurel pour l’instant. Quand ce genre de poste s’ouvre, tu te dis qu’il faut passer de la parole à l’acte. À l’âge que j’ai, c’est peut-être le moment de quitter un certain confort intellectuel que j’ai atteint et me lancer dans ce défi essentiel. J’aurais eu le sentiment de ne pas être en adéquation avec mes valeurs si je disais que l’enseignement est fondamental et, dans le même temps, penser que ce sont uniquement d’autres personnes qui doivent s’y consacrer.

"Il faut réfléchir à d’autres instruments comme l’immobilier ou le leasing pour la finalité du dossier."

Après 6 ans à la tête de la Sogepa, quel regard posez-vous sur la situation économique du sud du pays?
À la Sogepa, on a un œil qui est partiel. On ne reçoit que des entreprises qui sont confrontées à des difficultés. Je ne peux pas prétendre être un témoin global de l’économie wallonne. Notre but à la Sogepa est de redonner ses lettres de noblesse à l’industrie. À mes yeux, l’industrie est indispensable dans l’économie. C’est le premier acteur au niveau de la recherche et développement privé dans l’économie, elle propose des emplois à des profils variés, parfois peu qualifiés et parfois hautement qualifiés et elle est structurante pour l’économie. Je remarque que la Wallonie attire pas mal d’investisseurs étrangers. On a des désavantages comme au niveau du coût de l’électricité mais on a aussi un avantage en termes de localisation et de la qualité de la main-d’œuvre. Après 6 ans, je suis confiant. On arrive à attirer chez nous des grands projets. On est là pour prendre des risques. Je reste résolument optimiste.

Durobor, c’est l’échec qui vous marquera le plus?
Difficile à dire. Il y a plusieurs situations douloureuses à commencer, simultanément, par mon arrivée à la Sogepa, l’annonce de restructuration d’ArcelorMittal à Liège. On a ensuite eu des crises comme celle de Caterpillar. L’important est de toujours rechercher des pistes qui offrent un avenir. Regardez par exemple la reconversion du site des anciennes forges de Clabecq. Avec notre partenaire Duferco, cela va permettre de créer 600 nouveaux emplois.

"On doit faire évoluer les outils de financement pour coller aux besoins de l’entreprise."

Concernant Durobor, quel enseignement en retirer?
On doit faire évoluer les outils de financement pour coller aux besoins de l’entreprise. Par définition, un outil public de financement est là pour venir en complément avec le privé et partager les risques. Pour les gros investissements industriels, nos règles classiques d’intervention (1 pour 1 au maximum) nous limitent trop. On doit réfléchir sur des nouveaux moyens à apporter. Il ne faut jamais s’arrêter sur des opérations classiques de prêts ou capital. Il faut réfléchir à d’autres instruments comme l’immobilier ou le leasing pour la finalité du dossier. Le plus bel exemple, c’est le financement par la Sogepa de 100% de la JVD avec ArcelorMittal à Liège. L’outil est loué à ArcelorMittal dans le cadre d’un leasing immobilier. Si on avait pris le risque de le faire dans le dossier Durobor, les choses auraient peut-être été différentes. Aujourd’hui, on est pessimiste pour l’avenir de ce dossier.

La Sogepa peut s’assimiler à un fonds d’investissement. Quelle est sa rentabilité?
En 2018, on a gagné 7,5 millions d’euros, 12 millions en 2017 et on investit entre 120 et 140 millions par an. Ceci montre que les risques qui sont pris sont justifiés

Concernant l’avenir des voitures électriques que le chinois Thunder Power va produire à Charleroi, quelles sont les chances de succès du projet TP?
C’est évidemment difficile à prédire et je pense que personne ne peut répondre à cette question avec certitude mais le développement du projet en Chine est un élément important de notre analyse. En Europe, ThunderPower veut développer un modèle électrique d’entrée de gamme et a préparé un plan marketing sérieux et progressif. Ce n’est pas à moi à communiquer leur stratégie mais le but est d’accélérer le projet notamment en lien avec le développement de la concurrence.

"L’assemblage de la Chloé débutera à Charleroi en 2021. On parle de 30.000 voitures par an."

Quel est le timing pour le lancement de la Chloé?
À ses débuts, le projet portait sur la production de la Sedan (une grosse berline électrique). On a par la suite revu le dossier pour se concentrer sur la Chloé. La production devait débuter un an après sa mise sur le marché en Chine. Le problème est que Thunder Power fait de la Sedan sa priorité. La production de la Chloé ne commencera en Chine qu’après 2021. On risque d’arriver trop tard sur le marché européen. C’est maintenant qu’il faut y aller et pas dans trois ans. Nous avons donc discuté avec l’équipe managériale de Thunder Power pour accélérer le projet en Europe. Il a été décidé que la production de la Chloé démarrera en Europe avant le lancement de sa production en Chine. L’assemblage de la Chloé débutera à Charleroi en 2021.

N’est-ce pas un pari dangereux?
Ce pari est raisonnable dès que Thunder Power a réussi son projet Sedan en Chine. Ils auront démontré qu’ils savent construire un véhicule plus compliqué que la Chloé, l’homologuer, construire l’usine. Or, de ce côté-là, les choses sont positives. L’usine sera terminée après l’été et la production de la Sedan débutera fin 2019. Ils ont déjà réussi les tests d’homologation et 15.000 préventes sont déjà enregistrées.

"On va engager 90 personnes en 2020. On passera à 600 quand l’utilisation des capacités sera au maximum."

Qu’en est-il de la filiale belge?
On va la créer avant la fin 2019. La Sogepa va mettre un premier montant de 2 millions d’euros dans le holding (basé aux îles vierges britanniques, NDLR). Ce holding injectera dans la foulée 4 millions dans le capital de la filiale belge. Cela doit nous permettre de lancer les études de faisabilité et d’urbanisme, demander les permis et au final gagner du temps. Le reste des montants que la Wallonie va investir dans Thunder Power (50 millions au total, NDLR) est conditionné à la réussite de la Sedan en Chine.

Combien de personnes seront-elles engagées pour ce lancement de la Chloé?
Dans un premier temps, toutes les pièces viendront en kit depuis la Chine. Il y aura peu d’assemblage à Charleroi. On va engager 90 personnes en 2020. On passera à 200 en 2021 et 600 quand l’utilisation des capacités sera au maximum. On parle de 30.000 voitures par an. Les tâches de peintures, soudures et d’assemblage seront réalisées à Charleroi.

"6 ans pour améliorer l’enseignement"

Que pensez-vous pouvoir apporter à l’enseignement?
Certainement un enthousiasme, une motivation à 100% et l’envie de travailler en équipe pour contribuer au changement. Je suis profondément persuadé que c’est l’enjeu le plus important du moment. À la Sogepa, on a l’habitude de s’attaquer à des situations qui sont compliquées et où il faut faire des plans de transformation. En ayant travaillé pendant plusieurs années pour relancer des grandes entreprises, il y a une méthode et des enseignements que j’espère pouvoir apporter à WBE.

Quelle est cette méthode? Est-ce une restructuration?
Non, ce n’est pas de la restructuration. Dans une restructuration, il y a un problème de recettes et de dépenses. Dans l’enseignement, le but n’est évidemment pas de licencier des personnes. Ici, le principal problème n’est pas financier. Dans WBE, il y a 150.000 élèves et 25.000 ETP. Cela veut quand même dire  que la collectivité finance 25.000  personnes pour scolariser 150.000 élèves. En amenant une nouvelle organisation qui passera par de nouveaux modes de gestion, il faudra viser à mieux utiliser les moyens existants. En mettant une bonne organisation dans la structure centrale, on peut réduire les charges administratives, apporter des supports, réduire des coûts de fonctionnement qui pourront alors être libérés pour apporter plus de moyens pédagogiques dans les écoles. WBE doit réussir à soutenir les directions d’école pour qu’elles-mêmes puissent se consacrer à l’animation pédagogique et à la réussite des élèves.

 Combien de temps vous donnez-vous pour mettre en place ces changements?
Si après 6 ans, on arrive à avoir les premiers signaux d’amélioration, je serai très content. On peut avoir trois types d’indicateurs pour évaluer cette amélioration. Tout d’abord, le niveau de performance des élèves. Le premier endroit qui peut tenter de réduire les inégalités, c’est dans les écoles. Au niveau des professeurs, il y a leur condition de travail et de bien-être. Un indicateur important est le taux des enseignants qui quittent nos écoles. Il y a enfin un axe lié aux directions d’écoles. Les directeurs ont en effet un rôle essentiel et ce sont eux qui pourront faire en sorte que le plan soit une réussite.

Certains plaident pour la régionalisation de l’enseignement. Est-ce un élément que la direction de WBE appuiera?
Quand j’ai postulé, j’ai mis une série d’éléments au conditionnel. Si demain, on régionalise l’enseignement, c’est un projet dans lequel je ne m’inscrirai pas! Je crois fondamentalement qu’il faut des liens forts entre la Wallonie et Bruxelles. On est un petit pays, la multiplication des structures augmente les coûts et on doit développer des projets communs qui unissent les francophones. Mais ce lien fort ne doit pas être incantatoire. En rendant l’enseignement plus efficace, on donne de la crédibilité au lien entre la Wallonie et Bruxelles.

Lire également

Publicité
Publicité

Echo Connect