Le changement est perçu différemment selon l'âge

Alors que deux tiers des cadres seniors considèrent les changements opérés au sein de leur société comme une réussite totale, pas même un quart des jeunes cadres sont du même avis. C'est ce qui ressort nettement d'une étude européenne menée par Roland Berger Strategy Consultants, en collaboration avec l'INSEAD, l'une des plus prestigieuses écoles de commerce mondiales.

(l'écho) "La différence de vues entre les jeunes cadres et les cadres supérieurs pose un problème de taille pour les entreprises", remarque Jean-Roger De Bandt, directeur du bureau belge du cabinet Roland Berger Strategy Consultants. "Par exemple, trois quarts des jeunes cadres avouent que les changements organisationnels rendent l'environnement de travail plus tendu et seulement la moitié des cadres supérieurs, par contre, pense de même. Parmi ces derniers, un sur cinq affirme même que l'environnement de travail s'en est amélioré", ajoute-t-il. Ces perceptions divergentes ne se cantonnent pas à ce seul point: sont concernés la motivation des employés, l'évaluation de la communication et l'effet obtenu par le changement.

Dans la plupart des cas étudiés, les changements qui ont eu lieu ont entraîné une détérioration de l'ambiance de travail et ils freinent toute volonté de changement futur. Pour les deux groupes d'âge, les raisons invoquées sont les mêmes: surcharge de travail, contradiction entre les remaniements successifs et insécurité.

un cynisme qui sape la motivation

Toutefois plus de la moitié des entreprises ont préparé le terrain avant d'amener le changement. Principalement via la communication et la formation. Mais pour qu'un changement soit couronné de succès et que le personnel se mobilise, il est primordial que les différents niveaux de management forment bloc. "Les désaccords engendrent un certain cynisme au sein du middle management, et ce cynisme sape naturellement la motivation des employés", relève Jean-Roger De Bandt.

Le cabinet Roland Berger recommande deux choses: les cadres supérieurs doivent veiller à ne pas sous-estimer les besoins en communication et en délégation de pouvoir qu'implique une mise en ?uvre réussie du changement. Les jeunes cadres, quant à eux, doivent se rendre compte du rôle à jouer de chacun et éviter que leur scepticisme ne se transforme en cynisme.

D'un autre côté, la communication sensible est un des points faibles des entreprises. La moitié des répondants déclare que la communication des mauvaises nouvelles est tardive et incomplète. Mais si les dirigeants communiquent mal et oublient la fonction d'exemple qu'ils exercent, la culture d'entreprise sera inéluctablement mise à mal. Sans compter l'impact réel sur la capacité future à insuffler le changement...

"Le changement doit pouvoir s'opérer sans perturber la vie quotidienne de l'entreprise. Une gestion structurée du changement fait disparaître une bonne partie des divergences de vues et donc de la résistance à celui-ci", commente Arnoud van der Slot, collaborateur du cabinet. "Il faut que les cadres moyens comprennent que le changement ne les concerne pas personnellement. Changer une manière de faire ne revient pas à se changer soi-même", conclut-il. à méditer.

Cécile Berthaud

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