interview

"Avec la crise du Covid, les gens ont pris conscience de l'intérêt du surgelé"

Stefan Descheemaeker a en tête une liste d'entreprises cibles, mais il ne pêchera pas par précipitation. ©Dieter Telemans

Depuis 5 ans, Stefan Descheemaeker dirige le groupe britannique Nomad Foods, n°1 européen du surgelé. Un créneau promis selon lui à une belle croissance.

Le nom de la société qu’il dirige s’accorde bien à son rythme de vie. Depuis cinq ans, Stefan Descheemaeker fait la navette entre Bruxelles, son port d’attache, et Londres, où il dirige le holding britannique Nomad Foods.

Le profil

Né le 8 mai 1960, ingénieur commercial (Solvay), marié, trois filles

1986-89: débuts au service du holding Cobepa

1989-96: opère chez Défi et Définance avec Daniel Weekers

1996-2008: assume plusieurs hautes fonctions de direction chez Interbrew, puis AB InBev

2009-2013: CFO puis directeur Europe chez Delhaize

2015...: CEO de Nomad Foods (Findus, Iglo...)

La crise du Covid-19 a compliqué la donne. Alors qu’en temps normal, le CEO de Nomad Foods passe ses week-ends en Belgique et repart le dimanche soir au Royaume-Uni, Stefan Descheemaeker a passé la période de confinement au pays. "Je suis revenu en Belgique en mars et je suis reparti le 7 juin", raconte-t-il. Un retour à Londres dicté par la décision des autorités britanniques d’imposer, à partir du 8 juin, une mise en quarantaine de deux semaines à toute personne venant de l'étranger.

Si, en 2013, il avait succédé à Pierre-Olivier Beckers, qu’il a secondé comme directeur financier, au poste de CEO de Delhaize, sans doute n’aurait-il pas traversé la Manche pour prendre les rênes de Nomad Foods. C’est le Néerlandais Frans Muller qui avait été choisi. "Fondamentalement, je n’avais pas envie de refaire la même chose avec un autre CEO", dit-il.

Cet ingénieur commercial de la Solvay Business School, ferré en fusions-acquisitions depuis ses douze ans de fonctions managériales chez Interbrew puis InBev, s’est donc lancé dans le redressement, puis l’essor d’un géant du surgelé. Qui navigue aujourd’hui en eaux plus calmes.

Dans quelles circonstances vous êtes-vous retrouvé chez Nomad Foods?

J’ai quitté Delhaize début 2014. J’ai pris un mandat d’administrateur chez Telenet, mais je voulais rester dans l’opérationnel. Je suis allé voir des fonds de private equity à Londres. J’aimais leur discipline de gestion, mais pas le système qui imposait une revente après 3 ou 4 ans.

Avec un associé de Bain Capital, nous avons imaginé un modèle à cycle plus long, sur 9 ou 10 ans. Noam Gottesman, co-fondateur du hedge fund GLG et Martin Franklin, que je ne connaissais pas à l’époque, s’apprêtaient à racheter Iglo, le leader européen du surgelé. En 2015, ils m’ont proposé de prendre la direction de Nomad Foods tout en y investissant, ce que j’ai accepté.

Comment se portait la société?

Le premier trimestre après mon entrée en fonction s’est clôturé sur une baisse de 1% des ventes. Pas dramatique. Mais le 2e trimestre s’est terminé à -7%, et le 3e à -11%. Dans le secteur des biens de consommation courante, on ne tient pas trois trimestres consécutifs avec un tel recul.

"Dans le secteur des biens de consommation courante, on ne tient pas trois trimestres consécutifs avec un net recul."

Qu’avez-vous fait pour corriger le tir?

J’ai demandé aux 50 cadres les plus élevés de répertorier les trois éléments clés de la stratégie qui, selon eux, devaient être modifiés. Deux tiers d’entre eux ont évoqué l’excès de diversification dans des catégories où nos parts de marché étaient trop faibles, comme par exemple des produits de petit déjeuner en surgelé. L’autre facteur cité par mes interlocuteurs, c’était précisément le sous-investissement dans les catégories clés. Il y avait enfin la mise en place d’un modèle centralisé, qui ne correspond pas à la réalité du secteur alimentaire. Les fish-sticks sont globaux, mais les Anglais adorent les petits pois, les Allemands sont friands d’épinards. Et les Portugais ne mangent pas la même chose que les Finlandais.

Nous avons donc cessé d’investir dans des innovations qui pompaient un maximum d’argent et avons tout replacé dans nos catégories clés, définies pays par pays.

Comment se porte le marché du surgelé?

Quand je suis arrivé chez Nomad Foods, le secteur était un peu "fatigué". Mais ma priorité, c’était l’entreprise, pas le secteur. Il fallait reprendre nos parts de marché et notre leadership, ce sur quoi nous nous sommes concentrés entre 2015 et 2017. Une fois que nous avons pris une place de leader incontesté avec des bases plus solides, nous nous sommes rendu compte que la réalité de ce secteur était nettement meilleure que la perception que nous en avions.

"En surgelé, les pertes sont pratiquement nulles."

Un produit placé dans le surgélateur d’un supermarché peut y rester jusqu’à un an. En frais, le délai est par définition beaucoup plus court. Les taux de déchets sont donc beaucoup plus importants. En surgelé, les pertes sont pratiquement nulles. Il n’y a pas non plus d’ingrédients de type conservateurs puisque la conservation se fait par l’eau et par le froid.

Comment avez-vous vécu cette crise? Faites-vous partie des secteurs pour lesquels elle a été bénéfique?

Oui. Sur les deux premiers mois du trimestre, nos ventes ont augmenté de 15%. Durant les deux dernières semaines de mars, la croissance a atteint 30%, voire 40%. En avril, mai et juin, elle est revenue autour de 15%. Avec la crise du Covid, les gens ont pris conscience de l’intérêt du surgelé.

"Sur les deux premiers mois du trimestre, nos ventes ont augmenté de 15%. Durant les deux dernières semaines de mars, la croissance a atteint 30%, voire 40%."

La clé, pour nous, c’était de nous assurer que les usines restent ouvertes. Dès le début du mois de mars, nous avons installé des portails thermographiques qui calculaient la température du personnel qui entrait. La distanciation sociale a été facile à instaurer parce que la production est en grande parti automatisée.

La chaîne d’approvisionnement a donc tenu le coup.

Où en est la consolidation de Nomad Foods, que vous aviez évoquée au moment de votre entrée en fonction?

Nous avons acquis Findus, qui était un gros morceau, et deux autres sociétés en Grande-Bretagne, dans la pizza et le Yorkshire pudding. Ce sont des marques emblématiques.

"Nous sommes toujours numéro un dans les pays où nous sommes présents."

La taille de nos entreprises est très disparate. En Belgique par exemple, nous avons Iglo, qui génère 50 millions d’euros de revenus. Mais dans d’autres pays comme par exemple au Royaume Uni, nous avons des filiales qui pèsent 700 millions d’euros. Sur un plan général, nous sommes toujours numéro un dans les pays où nous sommes présents.

Prévoyez-vous des opérations à court terme?

Si j’ai un background, c’est bien en fusions-acquisitions. Pour ce genre d’opération, il faut être prêt. Un événement se produit, un fonds se retire, et il faut être là, prêt à prendre la balle au bond. Cela ne se décide pas à l’avance. Il faut connaître l’entreprise, les gens, développer des contacts avec eux.

"J’ai une liste des entreprises que je veux acheter et je m’y tiendrai, mais je ne veux pas surpayer."

Nous restons prudents et disciplinés. J’ai une liste des entreprises que je veux acheter et je m’y tiendrai, mais je ne veux pas surpayer. Cela a d’ailleurs été judicieux de ne pas se lancer dès le départ dans des acquisitions, parce que nous n’avions pas de modèle opérationnel. Et faire des acquisitions en pleine transformation, pour moi c’est du suicide.

Y a-t-il des cibles potentielles en Belgique?

Non.

Une grosse société comme Greenyard, active en partie sur votre créneau, n’est-elle pas une cible possible?

Non. Cette entreprise est surtout active dans les marques distributeurs. Ce n’est pas notre métier.

Vous visez plutôt de petites acquisitions ciblées ou de gros poissons?

En ce qui concerne le surgelé en Europe, ce sera d’office des entreprises de 150 ou 200 millions d’euros de chiffre d’affaires. Pour le reste, le modèle de marques que nous sommes en train de mettre en place chez Nomad Foods est-il transposable dans d’autres segments de l’alimentaire? Peut-être. C’est une autre réflexion que nous menons actuellement.

Dans quels créneaux? Le frais?

Ce n’est pas impossible. Mais nous ne voulons pas devenir quelque chose de trop compliqué.

Comment Nomad Foods vit-elle le Brexit?

Cela prend beaucoup de temps. Nous devons tout planifier, par exemple en nous assurant que les stocks de produits susceptibles d’être taxés en cas de Brexit dur sont suffisants.

"Nous devons tout planifier, par exemple en nous assurant que les stocks de produits susceptibles d’être taxés en cas de Brexit dur sont suffisants."

Vous importez beaucoup au Royaume-Uni?

Nous importons plusieurs produits, comme par exemple des frites qui viennent de chez Agristo, en Belgique, ou des fish-sticks importés d’Allemagne et des pizzas venues d’Irlande. Nous faisons en sorte d’avoir un maximum de stocks du bon côté de la frontière avant le 31 décembre. C’est l’avantage du surgelé.

"Sur le long terme, nous réfléchissons à la possibilité d’installer une ligne de production de fish-sticks au Royaume Uni."

Sur le long terme, nous réfléchissons à la possibilité d’installer une ligne de production de fish-sticks au Royaume-Uni. Je ne vais pas prendre de décision dans l’immédiat. S’il y a un accord commercial, ce serait jeter de l’argent par la fenêtre. En résumé, nous planifions pour le scénario du pire en espérant le meilleur.

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