Antoine de Saint-Affrique (Barry Callebaut): "La Belgique fait partie de nos racines et on continue d'y investir"

©Wouter Van Vooren

Le leader mondial du chocolat croît plus vite que le marché et atteint ses objectifs avec une étonnante régularité: son CEO explique les raisons du succès et rappelle au passage l’importance de la Belgique dans son organisation.

Après quinze ans passés au service d’Unilever, le Français Antoine de Saint-Affrique dirige depuis 2015 le groupe suisse Barry Callebaut, le premier fabricant mondial de produits à base de chocolat. Il nous reçoit à l’Académie du Chocolat qui flanque l’usine historique de Callebaut à Wieze, dans le Brabant flamand où le groupe emploie 1.100 personnes (1.500 en Belgique). Le CEO dévoile les recettes qui font le succès de son groupe, souligne l’importance des activités belges et détaille son engagement envers un monde durable.

Vous avez beaucoup voyagé dans votre carrière. Quel est le pays où vous avez préféré travailler ?
Dans chaque pays, j’ai fait des rencontres et j’ai appris des choses. C’était à chaque fois des expériences différentes, mais je n’ai pas de préférences. Je suis structurellement curieux ; partout où je vais, je m’intéresse à ce que je découvre.

Une rencontre plus marquante que les autres ?
La première fois que j’ai eu une société à diriger, c’était en Hongrie avant l’entrée dans ce pays dans l’Union européenne. Les Hongrois étaient encore en train de digérer l’héritage post-soviétique, ils découvraient le monde des entreprises avec beaucoup d’envie. C’était partir à l’aventure. Mais les Hongrois sont des gens merveilleux, dotée d’une culture fantastique…

"La vente des 10% par Jacobs Holding ne change rien, sauf que l’action est plus liquide."
Antoine de saint-Affrique CEO, Barry Callebaut

Comment expliquez-vous que Barry Callebaut fasse constamment mieux que le marché ces dernières années ?
Nous y arrivons de manière systématique, en effet, pour plusieurs raisons. Un, nous essayons en permanence d’inventer de nouveaux produits, de nouveaux services, de nouvelles décorations… Voyez Ruby et Gold, notre nouveau chocolat caramélisé. Deux, nous cherchons sans cesse de nouveaux clients, non seulement dans le secteur du chocolat, mais aussi dans d’autres secteurs où le chocolat peut avoir une place. Trois, nous développons ce que nous appelons l’outsourcing, c’est-à-dire convaincre nombre de nos clients de faire produire leur chocolat par nous plutôt que par eux-mêmes.

L’outsourcing représente-t-il une partie importante de vos rentrées ?
La moitié du marché mondial du chocolat est ouverte, l’autre moitié, captive. Cela signifie que 4 millions de tonnes de chocolat sont encore à outsourcer. Chaque année, Barry Callebaut contribuer à outsourcer une partie de ces millions de tonnes. Ces clients nous font confiance, ils savent que nous allons prendre soin de leurs produits et recettes avec qualité et à un coût compétitif, et que nous les aiderons à innover.

Peut-on quantifier ce que représente votre activité d’outsourcing ?
Ces dernières années, on a outsourcé 30 à 40.000 tonnes par an.

En Europe de l’Ouest, la consommation de chocolat stagne: ce marché géographique est-il condamné à décliner ?
Non, aucun marché ne l’est ! Vous nourrissez les marchés avec de l’innovation et de la qualité. Il y a en Europe des entrepreneurs extraordinaires, capables de saisir les opportunités du marché, soit dans le chocolat, soit dans les métiers qui utilisent le chocolat. Regardez ce qui a été fait avec le nouveau chocolat Ruby : il est déjà présent dans 50 pays et sous 75 marques… Il faut réenchanter en permanence vos clients. Il n’y a aucune fatalité… sauf si vous vous contentez de l’existant.

En matière de développement durable, Barry Callebaut s’est engagé à payer un "différentiel de revenu décent" (DRD) aux planteurs en Afrique: mais des experts estiment que les planteurs ne toucheront qu’une petite partie de ce surplus…
C’est un système où l’Etat (Ghana ou Côte d’Ivoire) ajoute une taxe de 400 dollars la tonne au prix du cacao avec l’objectif de verser aux fermiers un prix supérieur à ce qu’il touche habituellement. Nous supportons cela car cela fait sens, puisque cela permet d’augmenter durablement leurs revenus. Il faut profiter de cette occasion pour continuer à faire avancer la transformation des fermes en Afrique. Dans ces pays, une ferme moyenne cultive 3 ou 4 hectares et récolte 3 à 400 kilos de cacao par hectare. Leurs pratiques agricoles sont loin d’être optimales: on pourrait produire une tonne à l’hectare, et les encourager à faire de l’interculture pour diversifier leurs revenus. On a eu le même problème en Europe il y a un demi-siècle: les fermes étaient trop petites, avec des revenus très bas. On a multiplié leur taille par un facteur 4 ou 5 et accru leur productivité. La même évolution doit voir le jour en Afrique. Ce DRD est une bonne chose en soi si l’espace qu’il permet de créer est utilisé pour transformer les fermiers en entrepreneurs agricoles.

Que faites-vous pour lutter contre la déforestation? La culture du cacao est une des causes...
Nous voulons être positif en termes d’émissions de gaz à effet de serre au niveau des forêts. La déforestation est souvent le fait de petits planteurs qui se créent leur ferme dans la forêt. Au plan interprofessionnel, nous avons signé l’Initiative Cacao et Forêt, qui prévoit un cadre, des objectifs contraignants et un calendrier pour lutter contre la déforestation. Nous allons aussi plus loin, en signant des accords individuels avec des gouvernements. Nous menons une phase pilote de reforestation à grande échelle dans une forêt protégée en Côte d’Ivoire. Nous vendons aussi à prix coûtant des arbres aux planteurs: on en a vendu 2,5 millions l’an dernier. On développe par ailleurs, par observation par satellite, une cartographie des fermes en Afrique qui précise leur position, le nombre d’arbres qu’elles exploitent, leur âge, le nombre de travailleurs qu’elles emploient, etc. Ce système nous permet d’effectuer des recoupements: on peut voir si une ferme produit plus de cacao que ce que ses arbres répertoriés ne lui permettraient de faire, auquel cas on agit, on essaie de comprendre et le cas échéant on cesse de collaborer avec elle. On s’est engagé dans un programme, "Forever Chocolate", avec des objectifs ambitieux pour 2025. On a vocation à être toujours là dans 20 ou 30 ans: on veut être durable.

"Nous avons signé l’Initiative Cacao et Forêt, qui prévoit un cadre, des objectifs contraignants et un calendrier pour lutter contre la déforestation."
Antoine de Saint-Affrique
CEO de Barry Callebaut

Le Holding Jacobs, de la famille fondatrice, a cédé 10% de Barry Callebaut pour revenir à 40,08%: cela vous a-t-il surpris qu’il perde sa majorité absolue ?
Le holding conserve le contrôle de la société: cela ne change rien, sauf que l’action est plus liquide. Notre président l’avait annoncé auparavant: le holding cherche à se diversifier. Ce n’est donc pas une surprise. Le holding a aussi été clair sur la conservation du contrôle et son engagement à long terme dans le capital de Barry Callebaut.

Mais dans le communiqué, le Holding Jacobs ne s’est engagé que pour deux ans…
Il y a un lock-up formel de deux ans, oui, mais le holding a également dit qu’il restait actionnaire pour le long terme. Barry Callebaut constitue toujours, de très loin, son principal investissement. Et la valeur de l’action a quasiment doublé en quatre ans. Je n’ai aucune inquiétude à ce sujet.

Diriger un groupe pesant 7 milliards de francs suisses, n’est-ce pas lourd à porter ?
C’est un groupe merveilleux, car il a gardé la passion, la proximité et l’esprit d’entreprise d’une petite société. L’organisation est très plate et tout le monde connaît tout le monde. Personnellement, je suis trois semaines par mois sur la route: on va sur le terrain à la rencontre des collaborateurs et des clients.

Est-ce comparable à Unilever, où vous avez travaillé avant ?
Ce sont des sociétés différentes par essence, mais les deux ont des valeurs extrêmement fortes et une origine familiale.

C’est peut-être ce qui caractérise les grandes sociétés d’Europe qui réussissent.
Je ne sais pas si on peut généraliser, mais quand il y a une continuité dans l’actionnariat, la culture d’entreprise est souvent très importante. Nous sommes les héritiers des familles Callebaut, Barry et Jacobs ; même si nous sommes cotés en Bourse, on s’inscrit dans une continuité familiale, avec des valeurs très claires. On a la vision à long terme avec le Holding Jacobs et la discipline avec la Bourse. Une combinaison très saine, qui correspond à la vision du fondateur Klaus Jacobs lors de l’entrée en Bourse de Zurich. Et n’oubliez pas que 40% de nos dividendes vont au holding qui l’envoie à la Fondation Jacobs : cette dernière investit tous ses fonds dans la promotion de l’éducation.

Vous avez annoncé un nouvel investissement à Lokeren, en Belgique. Pouvez-vous nous en dire plus ?
Nous allons créer un énorme centre logistique à Lokeren, pour exporter le chocolat belge et les produits Gourmet dans le monde. Nous investissons beaucoup en Belgique: outre ce centre de dernière génération, nous avons plus que triplé la capacité de l’usine de Hal (Côte d’Or, NDLR) après l’avoir rachetée à Mondelez, et nous continuons à investir dans l’usine de Wieze. La Belgique fait partie de nos racines.

Quelle somme allez-vous consacrer au centre de Lokeren ?
On ne dévoile pas de chiffre précis, parce que nos concurrents ne publient rien. Mais je peux vous dire que nous avons investi plusieurs dizaines de millions d’euros ces deux ou trois dernières années en Belgique, où nous employons quelque 1.500 personnes, et qu’on va continuer.

CV express

Né en 1964.

Diplômé en gestion d’affaires (ESSEC, Paris, 1987) et en executive education à la Harvard Business School.

A été partenaire et vice-président marketing dans le groupe alimentaire Amora Maille avant de rejoindre Unilever en 2000.

Successivement vice-président exécutif pour l’Europe centrale et de l’Est, vice-président en charge des produits de la peau, et président de l’activité Foods chez Unilever.

CEO de Barry Callebaut depuis le 1er octobre 2015.

 

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