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interview

Emmanuel Faber, ex-PDG de Danone: "Je voulais changer le système de l’intérieur"

Emmanuel Faber, ex-PDG de Danone, voulait que le groupe s'engage pour le plus grand bien de la société dans son ensemble. ©BELGAIMAGE

Pourquoi Emmanuel Faber a-t-il été évincé de la tête de Danone? Le Français a narré sa chute spectaculaire, intervenue en mars dernier, à nos confrères du quotidien néerlandais Het Financieele Dagblad.

Emmanuel Faber (57 ans) avait de grandes ambitions pour Danone. Le Français voulait ni plus ni moins que la multinationale cotée qu’il dirigeait s’engage pour le plus grand bien de la société en général.

Il avait ainsi intégré les bénéfices pour le climat et la santé des consommateurs dans les statuts de l’entreprise. Il avait aussi donné aux salariés des actions qu’il payait en puisant dans son propre capital-pension. Il avait refusé de recevoir la moindre augmentation de salaire...

Après son départ, les médias français l'ont dépeint comme un visionnaire singulier (...) sacrifié sur l’autel des marchés financiers.

En mars, Emmanuel Faber a été soudainement évincé de la tête du géant agroalimentaire français. Selon des actionnaires activistes, les performances du groupe laissaient à désirer. Après son départ, les médias français l’ont dépeint comme un visionnaire singulier qui avait rendu les armes pour ses idéaux et qui avait été sacrifié sur l’autel des marchés financiers.

Aujourd’hui, il donne l’impression d’un homme détendu. Mais la déception d’avoir été débarqué ne tarde pas à pointer. Ni les inquiétudes. Emmanuel Faber évoque, notamment, «le jeu dangereux» de certains administrateurs par rapport aux actionnaires activistes. Sa chute a amené, d'ailleurs, les milieux politiques français à l’inviter à s’expliquer sur les raisons de son éviction. Danone est considéré, en effet, comme un maillon vital de l’économie du pays, donc intouchable pour des repreneurs étrangers.

Avez-vous assez entretenu les liens avec vos administrateurs? On dit que vous vous êtes éloigné de Franck Riboud qui vous avait désigné comme son successeur dès 2007. Riboud reste un membre influent du conseil d’administration et, en France, une personnalité qu’on écoute…

Pour un conseil d’administration, ce n’est de fait pas facile lorsqu’un duo qui était uni durant des années présente différentes options sur la voie à suivre.

"Je ne suis pas contre les actionnaires activistes."

Pourquoi le conseil d’administration joue-t-il un "jeu dangereux"?

Je ne suis pas contre les actionnaires activistes, comprenez-moi bien. Ils veillent à ce que l’entreprise reste affutée. Mais, avec mon départ, les activistes ont reçu de Danone davantage que ce qu’ils avaient imaginé. Maintenant que le conseil déclare qu’il poursuivra la voie que j’ai développée, les activistes reviendront à la charge. Les administrateurs se sont compromis en me sacrifiant, ce qui les rend vulnérables dans leur combat avec les activistes.

Vous pointez le fait que le mandat de six administrateurs sur treize était à renouveler en avril et qu’ils ont tous les six été réélus. Avec l’appui des activistes...

Pendant des années, j’ai plaidé pour une gouvernance plus diversifiée: plus petite en nombre et plus indépendante, avec des personnalités de différents horizons. J’ai invité les parlementaires à adapter de toute urgence les règles en la matière, dans l’intérêt des entreprises françaises. Nous avons besoin d’administrateurs indépendants et puissants, qui ne se cooptent plus entre eux.

Vous faites allusion au fait que les personnes chargées de la surveillance des entreprises cotées en France sont elles-mêmes les managers d’autres entreprises du pays. Qu’elles constituent ainsi une caste de managers qui règlent tout entre eux, y compris leurs rémunérations...

J’ai toujours refusé de devenir administrateur d’une entreprise cotée française. Mais je l’ai été hors de mon pays parce qu’on peut vraiment y agir en toute indépendance. J’aurais pu entrer dans le conseil d’une société cotée française prestigieuse. Si j’avais accepté cette proposition, je serais sans doute encore à la tête de Danone, parce que j’aurais vraiment appartenu alors à cet «entre soi».

"J’aurais pu entrer dans le conseil d’une société cotée française prestigieuse. Si j’avais accepté cette proposition, je serais sans doute encore à la tête de Danone."

Vous vous seriez brouillé avec la haute direction de Danone avec votre cinquième plan de réorganisation en sept ans. Le projet Local First était destiné à enlever le pouvoir aux divisions pour le confier aux pays. Vous vouliez également supprimer des strates de management...

Le temps de la globalisation est derrière nous. L’avenir est local et le covid n’a fait que renforcer cette tendance. La centralisation et la standardisation sont des concepts de management du passé. Malheureusement, nos administrateurs sont trop nombreux à y tenir encore. Mais je peux vous dire que, par exemple, l’équipe de Danone France est très heureuse du chemin que nous avons pris.

L’analyste Bruno Monteyne, chez Bernstein Capital, relève que Danone perd des parts de marché depuis des années et que vous n’avez pas réussi à transmettre vos idéaux aux consommateurs…

Ai-je suffisamment fait passer ma vision auprès des consommateurs? Non. Pas assez. C’est l’un de mes plus grands regrets. J’aurais voulu lancer plus de nouveaux produits. Même si j’ai doublé leur nombre dans la gamme, la révolution alimentaire est allée encore plus vite, avec un glissement vers la nourriture végétale et produite localement, mais aussi vers les petites marques. WhiteWave (racheté par Danone pour 11,2 milliards d'euros en 2017, NDLR) nous permet d’accélérer le tempo, mais les analystes n’ont pas vu que je construisais une entreprise pour les soixante prochaines années.

"Il n’est pas facile non plus de faire passer le message du verdissement auprès des consommateurs. Quasi aucune entreprise n’y réussit de manière crédible."

N’oubliez pas non plus l’ampleur du défi à relever. L’alimentation est trop bon marché. Il n’est toujours pas possible de répercuter suffisamment les coûts du verdissement dans les prix des produits parce que, si nous le faisions, les consommateurs choisiraient les alternatives non durables. Les prix devraient être de 10% à 20% plus élevés.

Il n’est pas facile non plus de faire passer le message du verdissement auprès des consommateurs. Quasi aucune entreprise n’y réussit de manière crédible. Sauf Patagonia (il montre la marque de sa veste). Ses fans applaudissent lorsque la marque dit, lors du Black Friday: «N’achetez pas cette veste», parce que le Black Friday stimule la surconsommation.

Par ailleurs, la clientèle de Danone est encore composée en grande partie de consommateurs conservateurs, qui veulent simplement acheter du yaourt. Il ne faut pas les brusquer. En 2015, nous avions modifié excessivement l’emballage du yaourt Activia, ce qui nous a fait perdre des clients.

Voyez notre statut de B-Corp (une initiative américaine regroupant des entreprises qui s’engagent à contribuer au bien-être des travailleurs, de la société et du climat, NDLR). Lorsque nous l’évoquons dans nos messages publicitaires, cela ne dit pas encore grand-chose aux consommateurs. Mais là où nous avons réussi, c’est avec les bouteilles d’Evian recyclées. «Des bouteilles faites de bouteilles», tel était le slogan. Ce message est, lui, bien passé.

Êtes-vous un idéaliste?

Les entreprises qui ne prennent pas à cœur les questions sociales et climatiques n’en mènent plus large. La pression vient de partout: des travailleurs, des pouvoirs publics, des juges – encore récemment en Allemagne. Mais également des marchés financiers qui examinent à présent d’un autre œil les rapports des risques liés au climat. Pour moi, c’est toujours allé de soi. Je suis né au milieu de la nature.

Mû par ces idéaux, n’étiez-vous pas au mauvais endroit dans une grande entreprise cotée comme Danone? Une entreprise comme Patagonia, au credo durable affirmé, ne vous aurait-elle pas mieux convenu?

Non! Non, non et non! C’était un choix délibéré. Entre conclure des compromis et se compromettre, la différence est très claire. J’ai conclu des compromis, qui ont fait la différence. Regardez ce que nous avons obtenu chez Danone au cours de ces dernières années: le statut juridique d’entreprise à mission, avec l’appui de 99% des actionnaires. C’est ce que je lègue en héritage.

"À 33 ans, j’ai sérieusement envisagé de quitter le monde des affaires."

Pourtant, vous avez toujours caressé l’élite managériale française dans le mauvais sens du poil. Vous avez refusé, par exemple, la moindre augmentation de salaire pendant sept ans...

À 33 ans, j’ai sérieusement envisagé de quitter le monde des affaires. J’avais déjà derrière moi une belle carrière de banquier et de manager. Je suis resté parce que la clé pour changer le monde à long terme se trouve dans l’économie de marché.

Je ne veux pas œuvrer en marge de la société, mais au sein d’une entreprise commerciale et avec d’autres CEO. Parce que, seul, on n’y arrive pas. Je ne crois pas non plus qu’il y aurait, d’un côté, les hommes d’affaires uniquement mus par l’appât du gain et, de l’autre, des personnes vivant d’amour et d’eau fraîche. Je ne veux pas échapper au système. C’est d’ailleurs impossible, parce que je vis. Je suis également un consommateur.

Les phrases clés

  • Les administrateurs se sont compromis en me sacrifiant, ce qui les rend vulnérables dans leur combat avec les activistes.
  • Nous avons besoin d’administrateurs indépendants et puissants, qui ne se cooptent plus entre eux.
  • Le temps de la globalisation est derrière nous. L’avenir est local et le covid n’a fait que renforcer cette tendance.
  • L’alimentation est trop bon marché. Il n’est toujours pas possible de répercuter suffisamment les coûts du verdissement dans les prix des produits.
  • Les entreprises qui ne prennent pas à cœur les questions sociales et climatiques n’en mènent plus large. La pression vient de partout.

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