Exki entreprise de l'année: "un beau cadeau pour nos dix ans"

©Elodie Timmermans

En à peine dix années d’existence, la chaîne de restauration rapide de qualité est devenue un incontournable dans le secteur Horeca et a introduit un supplément d’âme dans le fast-food.

Ils ont fait la passe de deux. Après avoir été désignés "managers de l’année" 2009, Frédéric Rouvez et Nicolas Steisel, cofondateurs d’Exki (avec Arnaud de Meeus, qui a quitté la société mais est resté actionnaire et administrateur), voient cette fois leur chaîne de restauration rapide couronnée "Entreprise de l’Année 2010", le prestigieux trophée remis par Ernst & Young en collaboration avec "L’Echo". La société d’audit et de consultance salue à la fois la croissance et les belles performances financières de l’entreprise, l’intégration du développement durable dans son concept, le sens de l’éthique de ses fondateurs, de même que leur souci constant pour la qualité de leurs produits et le développement de leur personnel. Les intéressés ont, eux, le triomphe modeste. Interview.

Comment accueillez-vous cette récompense?

C’est un formidable cadeau d’anniversaire puisque la société a été créée il y a tout juste dix ans. Mais c’est aussi surtout une superbe récompense pour notre personnel car on célèbre ici une entreprise tout entière et pas uniquement ses managers.

Quel impact aura ce prix selon vous? e Vis-à-vis de nos clients, on n’en sait trop rien. Mais ce qui est sûr, c’est qu’il va renforcer la confiance de nos actionnaires et de nos banquiers!

Exki présente la particularité d’avoir été créée début 2000 au sein d’un groupe en voie de démantèlement, Gib, dans lequel vous étiez managers.  Paradoxal, non?

En réalité, le groupe entendait se réorienter vers la distribution spécialisée. Quant à nous, nous voulions créer notre propre entreprise. Ce qui nous intéressait, c’était des marchés segmentés dans le retail où il y avait moyen de se faire vite une place. Nous avons cherché tous secteurs confondus: la restauration, certes, mais aussi le bricolage, la décoration, etc. On a même envisagé la reprise des librairies Club. Nous avons prospecté tous azimuts, en Europe et aux Etats-Unis. Le déclic est venu de la découverte, à Londres, de la chaîne "Prêt à manger" qui proposait un fast-food frais et de qualité.

Quel a été l’apport de Gib?

C’était un magnifique partenaire pour se lancer dans un métier que l’on ne connaissait pas. Nous avons profité de synergies avec Rob pour les achats de produits, de Gib Immo pour l’implantation commerciale, etc. Notre chance, c’est que le patron Jean-Pierre Bizet (aujourd’hui CEO de d’Ieteren) croyait dans notre projet. Il nous a soutenus en nous détachant un jour par semaine pour peaufiner notre business plan. Sa seule exigence c’était que le concept soit déclinable internationalement. L’histoire a prouvé que c’était le cas.

Auriez-vous pu vous lancer sans Gib?

Nous avions en tout cas trouvé un capital-risqueur français qui était prêt à nous soutenir. Mais cela aurait sans doute été plus difficile car nous aurions dû nous lancer d’abord à Paris.

La sauce a pris assez rapidement. Comment expliquer ce succès?

On arrivait sans doute au bon moment. La santé et l’environnement commençaient à sensibiliser le grand public. Dès le départ, nous avons proposé une carte variée avec 80 produits différents alors que la norme dans le fast-food est d’environ une douzaine: ce sont des produits frais, naturels et, dans 25 % des cas, issus de l’agriculture biologique, ce qui justifie que nous soyons un peu — mais pas beaucoup — plus chers que le fast-food classique.

Tout aussi rapidement vous avez cependant connu des moments difficiles…

Oui, lorsque les actionnaires de Gib, lequel détenait 79 % des parts, ont décidé de vendre le groupe au duo AvH-CNP en 2002. Nous avons alors connu une année très dure car les repreneurs n’étaient pas intéressés par l’enseigne. Nous n’avions plus de support, de repère. Nous avons racheté les parts de Gib et nous sommes partis à la recherche d’un investisseur. Nous sommes entrés en contact avec la famille Dossche, des entrepreneurs gantois actifs dans l’agriculture biologique qui ont cru dans notre projet puisqu’ils y ont injecté 750.000 euros et pris 65 % des parts.

Quel genre d’actionnaires sont-ils?

Leur manière d’envisager les affaires nous arrange bien car ils ont une vision à long terme, ils nous soutiennent mais nous laissent les coudées franches et nous font confiance. Ils ont envie de construire avec nous quelque chose de durable. 

Exki a grandi très vite. Quelles sont vos ambitions?

Nous ne sommes pas obsédés par la croissance. Nous avons 26 restaurants en Belgique et nous estimons notre potentiel à environ 32. On pourrait en ajouter un à Bruxelles, un en Wallonie et trois ou quatre en Flandre où nous sommes peu présents. C’est dû au paysage qui est très différent. Notre clientèle est avant ont tout une clientèle urbaine, de bureaux et de shoppers. Or, en Flandre, les bureaux sont essentiellement dans des zonings.

Et à l’étranger?

Notre priorité, c’est la France. Quatre nouveaux restaurants ouvriront cet automne à Paris. Nous sommes présents en Italie et aux Pays-Bas. La Grande-Bretagne nous paraît saturée. Nous réfléchissons aussi aux Etats-Unis.

Vos actionnaires sont-ils prêts à vous suivre dans vos projets d’expansion?

Oui, de même que nos banquiers comme Triodos qui nous a soutenus depuis le début. Depuis, Dexia Lease, pour l’immobilier, BNPP Fortis et ING nous ont rejoints.

N’aurez-vous pas besoin de faire entrer de nouveaux partenaires voire d’aller en Bourse?

Non, nous avons des partenaires fidèles. Nous avons été sollicités mais cela ne nous intéresse pas aujourd’hui. Les fonds sont très versatiles et la Bourse est bien trop contraignante!

Exki possède des engagements citoyens forts. Stratégie marketing ou conviction profonde?

e C’est une conviction forte. Nous sommes aussi poussés par le personnel! 99 % disent que nous devons nous engager en matière de développement durable. Nous n’avons pas de politique en bonne et due forme mais avons pris certains engagements comme la distribution des surplus aux ONG, le recrutement de personnes handicapées, la diversité du personnel — 37 nationalités différentes travaillent chez nous -, la réduction de l’empreinte écologique qui a baissé de 25 % en 2009, la gestion des déchets, etc.

Comment le personnel intègre-t-il ce message?

Il bénéficie d’une grande autonomie. Le recrutement de handicapés et la redistribution des surplus, par exemple, sont des initiatives qui viennent des patrons des restaurants qui sont de véritables DRH. Nous n’intervenons qu’en support. Nous avons ainsi créé en interne une académie de formation: elle enseigne des notions aussi différentes que la gestion du stress, la violence, la relation clients, la qualité, le bio, les produits issus du commerce équitable. C’est important car nous n’avons quasiment pas de budget marketing.  Le personnel est notre premier ambassadeur auprès des clients. l

 

Jean-François Sacré

Lire également

Publicité
Publicité
Publicité

Messages sponsorisés

Messages sponsorisés